¿RELEGAS O RECUPERAS A LAS PERSONAS DE TU EQUIPO?

La vida es un escenario apasionante; a veces me toca desempeñar el papel de Walkiria, esas guerreras aladas que sobrevolaban los campos de batalla para recuperar a los mejores soldados caídos en la contienda.

En este caso se trata de Lola, encargada de producción, a la cual yo había conocido en los tiempos en los que era una persona clave en la empresa y ahora la encuentro dolorida, desesperanzada, incrédula, desmotivada, tóxica, …

Durante muchos años Lola había jugado un papel predominante con respecto a los otros dos encargados de producción, centrados en estar al tanto de los problemas que fuesen surgiendo y resolverlos lo antes posible.

Ella planificaba los turnos, asignaba las personas a los procesos, planificaba y controlaba la producción que prácticamente era siempre la misma. Al jefe de producción, antiguo jefe de mantenimiento, no le iba este tema y lo delegaba en ella.

Durante años todo discurrió como una balsa de aceite, adquirieron una habilidad extrema para la improvisación y las puntas de esfuerzo.

rechazoComo si fuese un mal sueño, un nuevo proyecto vuelve esta realidad del revés. Hay problemas técnicos, de capacidad, de información del cliente,… a los que Lola ya no puede responder con la información de que dispone y las habilidades que han ido desarrollando. Los resultados se resienten y tras la sustitución de dos directores de planta sin que se solucione el problema, le toca el turno al jefe de producción.

El nuevo jefe de producción asume entre sus funciones la planificación y el control de la producción y Lola se ve relegada al puesto de encargada, en paridad con sus compañeros, y asumiendo que su papel es ejecutar el plan de producción.

Nadie le dice nada, ni hay ningún tipo de explicación oficial; por su involucración y capacidad de reacción se había ganado el respeto de compañeros y trabajadores y la sensación de que la empresa es arbitraria e injusta se propaga como una mancha de aceite.

Nadie puede negar sus dotes de liderazgo y, poco a poco, paralelamente a como se va potenciando la figura de otro encargado, va asumiendo el rol de defender a los trabajadores de las decisiones sin sentido que emanan de la dirección.

Y, también poco a poco, se va dejando de contar con ella en las reuniones de producción.

¿Acaso yo o tú mismo, en esta misma situación no te sentirías dolorido, desesperanzado, incrédulo, desmotivado… ?

Esto es tan frecuente que algunos estudiosos de la motivación piensan que lo más importante (y casi suficiente) que tiene que hacer un ejecutivo con su personal es no desmotivarlo.

No, no es así. El antiguo director de producción logró que el desempeño de Lola brillase muy por encima de lo que cabría de esperar, aunque sea cierto que lo hizo porque el tema de la planificación no le gustaba y “abdicó” de sus funciones de tal manera que, a medio plazo, fue un desastre para él y para Lola.

Pero esto mismo se puede hacer bien, simplemente delegando correctamente. Hoy Lola vuelve a brillar… con la misma intensidad que sus dos compañeros… y el resto de la organización. Ha habido que realizar algunos ajustes pero ha merecido la pena para todos.

hormigas1Tenemos una gran responsabilidad con las personas que integran nuestro equipo para que se sientan comprometidas con la empresa y con la actividad que realizan.  Pueden ser el origen de nuestras mayores satisfacciones, disgustos, éxitos y fracasos.

El Coaching Empresarial y Ejecutivo es una magnifica herramienta para evitar o solucionar situaciones parecidas a las de Lola.

Salvador Minguijón, director en la delegación de Zaragoza.

Taller de Planificación Empresarial

El pasado jueves, día 17, Salvador Minguijón se reunió en Ibercide con 25 representantes de empresas de distintos sectores para impartir un taller práctico sobre “Planificación empresarial para alcanzar los objetivos

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Cada participante fue elaborando su propio plan de noventa días basado en 4 pasos:

  • Estudio de la situación actual con datos verificados.
  • Establecimiento de  Objetivos a alcanzar.
  • Ejecución del plan con estrategias definidas.
  • Evaluación de los resultados.

Queremos agradecer a cada una de las personas que asistieron su colaboración, su participación y sus valoraciones.  Deseamos que el cuaderno de trabajo les sirva  como herramienta y punto de referencia para ir planificando su proyecto.

Fue un placer hacerlo en Ibercide por su colaboración y su compromiso. Continuaremos contribuyendo al desarrollo de las empresas.

PIENSA ANTES DE HABLAR. Asertividad, Feedback y Sintonía

Te lo digo tal cual lo siento, sin acritud y con la sola intención de que tengas la oportunidad de mejorar: “Eres un capullo que no tiene ni p. idea de lo que se lleva entre manos”discursionUn poco exagerado, si. Pero últimamente hay una cierta tendencia a fomentar una comunicación totalmente sincera en las empresas que genera situaciones bastante conflictivas y que tiene un fuerte efecto desmotivador en el caso de personas muy sensibles a los enfrentamientos.

Las personas extrovertidas, que suelen ser las que ostentan la dirección en la empresa,  manifiestan su malestar y en seguida se recuperan, pero las introvertidas se van guardando todo … tienen que arrastrar permanentemente este peso … bajando su rendimiento y estallando con reacciones desproporcionadas cuando alcanzan el límite de aguante.

Sabemos que si tenemos una organización muy madura y con un fuerte sentimiento de equipo, (causa) la comunicación es muy sincera y las personas no se sienten heridas por el hecho de que otros miembros del equipo se inmiscuyan en sus competencias (efecto).

Si te sientes equipo con una persona, es decir; persigues el mismo objetivo y tienes la voluntad y el convencimiento de que o lo alcanzáis juntos o no lo alcanza ninguno, la mayoría de la conversación gira en torno a “nosotros” y de vez en cuando se puede discriminar entre tu y yo, en la seguridad de que el interlocutor seguirá interpretando “nosotros”.

Es un nivel muy concreto de comunicación que todos hemos experimentado en alguna circunstancia. Yo puedo recordar mi primera vivencia en este sentido, cuando con 17 años echaron mano de la Cruz Roja de la Juventud para desalojar a los vecinos de un bloque del barrio de las Fuentes en cuyos bajos un pavoroso incendio acabó con la vida de 23 trabajadores. Todos hacíamos todo lo que podíamos y nos coordinábamos como un ejército de hormigas, ni rastro del individualismo, ni del orgullo, ni siquiera del cansancio…

Hay  organizaciones que son capaces de mantener esta dinámica de equipo en el trabajo cotidiano.  ¡No saben la suerte que tienen!

Pero cometemos un grave error si pensamos que manteniendo este tipo de comunicación (abierta, sencilla, directa, seguros de que nuestro interlocutor la va a interpretar bien) podemos favorecer el que la organización vaya a madurar y se cree sentimiento de equipo. Frecuentemente se produce el efecto contrario…

La comunicación honesta está construida en la verdad e integridad y en el respeto del uno por el otro. Benjamín E. Mays.

Y el respeto del uno por el otro consiste básicamente en tratar de tener en cuenta como el receptor va a percibir el mensaje que le mandamos y hacerlo de tal manera que no le resulte agresivo.

Para comunicarnos efectivamente, debemos darnos cuenta de que todos somos diferentes en la forma en que percibimos el mundo y usar ese conocimiento como guía para comunicarnos con otros.-Tony Robbins.

En el trabajo empleamos frecuentemente dos modelos de comunicación que están muy relacionados con lo que hemos comentado:

asertividad

La Asertividad: Una persona expone un derecho, necesidad, deseo, sentimiento suyo y lo hace de tal manera que no resulta agresivo para los demás.

Es una modalidad de comunicación que resulta siempre deseable tanto por lo que representa bajo el aspecto de la proactividad  (labrar MI futuro es MI responsabilidad) como desde al punto de vista de la manera de hacerlo.

El Feedback: En el que le decimos a una persona lo que pensamos de sus acciones.

Es algo que debe hacerse solo si se cuenta con el permiso de esta persona o te reconoce una autoridad funcional o moral. Por ejemplo; si eres su superior eres automáticamente corresponsable de sus acciones, lo cual te da derecho a opinar.

Si de verdad eres un compañero de equipo se supone que admitirá tu opinión sin problemas pero harás bien en pedir permiso antes porque te puedes ahorrar muchos problemas.

mimo El Feedback es muy delicado, así que se han propuesto varias técnicas para llevarlo a cabo reduciendo el riesgo de que tenga un impacto negativo: el bocadillo, el método MIMO, etc.

 

En la empresa, debe evitarse el feedback negativo sobre “como” eres, ni siquiera con las personas que dependen de ti. Muchas veces a los coach nos toca invitar a las personas a reflexionar sobre este aspecto y es un terreno muy resbaladizo por el que tienes que transitar con pies de plomo.

Es decir, si percibes que en tu empresa hay falta de comunicación o que la que hay resulta agresiva, plantéate que tienes un problema de cultura de equipo y trabaja sobre esto. La comunicación mejorará automáticamente,  entonces es cuando podrás plantearte el mejorarla todavía más.

Descubre que podemos hacer por vuestro equipo https://impulsocoacharagon.com/mejora-de-la-comunicacion-en-el-equipo/

Salvador Minguijón, director en delegación de Zaragoza de Impulso Coaching de Negocios

Juan Antonio Díaz en el 15 aniversario de ASAI Industrial

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 Taller sobre trabajo en equipo

img_0443Este sábado, 5 de noviembre, nuestro coach Juan Antonio Díaz ha tenido el lujo y el placer de participar en la celebración del 15 aniversario de la creación de la empresa ASAI, Automatización de Sistemas y Aplicaciones Industriales, ya que ha sido invitado a impartir un taller de trabajo en equipo con la totalidad de la plantilla.

 

ASAI lleva 15 años suministrando soluciones para hacer a las empresas y a sus procesos productivos más rentables, a través de sus servicios de ingeniería, desarrollo de aplicaciones de software y sobre todo a la implementación de robots y de todo tipo de equipos para la automatización de dichos procesos. Sus clientes son empresas del más alto nivel y tan diversas como Opel, Inditex, Teka o EADS.

 

img_0445La gerencia de ASAI decidió aprovechar este evento para presentar su nueva imagen corporativa, para cuyo desarrollo tuvieron la colaboración del CAAR, el cluster de empresas de automoción de Aragón a través de su responsable de marketing Reyes Gargallo.

 

Dice Juan Antonio: “Estoy feliz por haber visto una colaboración total en las 24 img_0438personas que participaron y por las excelentes críticas que me otorgaron. Hablamos de la crisis que se avecina y de la oportunidad que esta representa para empresas que sepan gestionar el talento que atesoran, y de como el trabajo en equipo puede ser en muchos casos un motor fundamental para el desarrollo del potencial de la compañía y la consecución de metas cada día más altas.”

 

La guinda del pastel fue vista-liguerre-desde-lagoel fantástico paraje donde tuvo lugar la celebración, el resort de Ligüerre de Cinca, entre las localidades oscenses de Barbastro y Ainsa, en el que pasaron un estupendo fin de semana rodeados de naturaleza y en un precioso pueblo reconstruido cuyas casas tradicionales han sido reconvertidas en alojamientos.

Desde la delegación de Impulso Coaching en Zaragoza, Impartimos cursos, talleres y servicios de coaching ejecutivo y empresarial a todo tipo de empresas, emprendedores, ejecutivos y empleados desde 2009.

Impulso Coaching de negocios es la empresa número uno en Coaching de negocios en España y tiene delegaciones en la mayoría de sus comunidades autónomas.

LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL. Camino seguro y eficaz para lograr objetivos.

planificaciónCreo que a estas alturas casi todo el mundo es consciente de que la planificación es un factor crítico en el éxito a medio plazo (1-3 años) en cualquier actividad empresarial.

Ahora bien, lo que no está tan reconocido es el efecto a corto plazo (hasta 1 año) y por ello quería comentar los resultados de un estudio de la Dra. Matthews de la Universidad Dominicana de California, sobre la influencia de la planificación en la consecución de objetivos a ¡¡4 semanas!!

Es un tema que me interesa especialmente puesto que son los intervalos normales en los que se suelen circunscribir las actuaciones del Coaching de Negocios y, básicamente, como nos dedicamos a esto, es decir, a ayudar al empresario a conseguir sus objetivos, la planificación es una de las actividades que está presente en la mayoría de nuestras intervenciones.

Atención, para que hablemos el mismo idioma, planificación no es escribir en un papel lo que deberíamos hacer y luego olvidarlo.

La planificación es un proceso CÍCLICO que incluye:

– Una fase de análisis de nuestra situación, que es la que nos permite APRENDER de los resultados de lo que hemos hecho, tanto buenos como malos.

– Definir unos objetivos deseados y factibles que es lo que nos va a aportar MOTIVACIÓN.

– Prever la aplicación de nuestros recursos (tiempo, conocimientos, capital, etc.) en acciones que nos lleven desde nuestra situación a lo deseado. Nos aporta la sinergia de nuestros esfuerzos, el poder hacer más y mejor, la potencia, LA CAPACIDAD en suma.

– Establecer las pautas de seguimiento del avance y aplicación de correcciones. Es lo que nos aporta el CONTROL

Pues bien, según el estudio de la Dra. Matthews la probabilidad de alcanzar los objetivos a un mes aumentaba un 42% por el simple hecho de escribirlos.

Y este incremento se disparaba hasta el 77% si además de escribirlos, se definía un plan de acción, se comprometía su ejecución con alguien con el que se tuviera cierto respeto y se reportaba el avance semanalmente.

Sencillo ¿verdad? Pues manos a la obra…. En 7 días habremos perdido el 25% de estas cuatro semanas y no las podremos recuperar jamás…

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POR FAVOR, NO ME IGNORES. SOY UN CLIENTE.

Como contrapunto a mi experiencia de compra en la pastelería Fantoba, quiero compartir con vosotros lo que me ha sucedido recientemente en otra de mis compras porque creo que invita a reflexionar sobre el servicio al cliente.  No es nada extraordinario, de hecho creo que no tendréis que escarbar demasiado en vuestra memoria para encontrar alguna experiencia similar.

Es mi cumpleaños y he decidido regalarme un nuevo casco para la moto.

Soy de los que estudio las cosas muy en detalle antes de decidirme; la verdad es que disfruto con ello cuando me puedo permitir el lujo de hacerlo.

Durante un par de semanas dedico mi poco tiempo libre a sopesar las diferentes opciones y finalmente, ya sobrepasada holgadamente la fecha de mi cumpleaños,  me decido por el único modelo modular que está homologado con 5 estrellas por la SHARP.

Después, todavía dedico unos días a mirar opiniones, precios, modelos, colores….

Yo suelo comprar el equipamiento de motorista en una conocida tienda que regenta un matrimonio desde hace muchos años. Soy un comprador ocasional, a lo mejor una cosa cada dos años…

Me atiende un chico joven. Le digo que quiero un casco Caberg Duke,  me lleva al lineal donde tiene estos cascos y me empieza a explicar las características de cada modelo.  Interrumpe su explicación para preguntarme si conozco el casco XXX del cual tiene una oferta estupenda, yo me reafirmo en mi elección y empiezo, con su ayuda, a probarme tallas, mirar accesorios, versiones, etc. ¡La talla “L” me queda perfecta! Es un alivio porque no es tan sencillo como parece en un principio. Desecho el modelo más barato y el más caro.

Lo quiero en rojo y en la tienda no está, me enseña una fotografía, me dice que es muy bonito y verifica que no lo tienen en el almacén.

Hasta aquí todo perfecto.

La propietaria del negocio se acerca, parece un poco molesta.

Se dirige directamente al dependiente, está a un metro de mí y, a pesar de eso ni me saluda ni me mira.

– ¿Le has enseñado los cascos XXX?

–  Es que quiere un casco Caberg ….

– ¿Le has comentado la oferta?

– Es que ha venido concretamente a por el Casberg Duke y solo quería comprobar la talla y como le sentaba… lo quiere en rojo y lo tenemos que pedir.

Visiblemente contrariada “Asegúrate de que no lo tenemos en el almacén. Confírmale el precio y que te dé una señal” y tal cual se va.

Si en un principio me había molestado que me ignorase, el que hable delante de mí en tercera persona me parece el colmo. Por un momento me asalta el deseo de irme, comprarlo por internet (ahora que sé la talla que necesito) y ahorrarme unos eurillos de pasada, pero el dependiente reponiéndose de su incomodidad reconduce la situación preguntándome por mi moto. ¡Muy hábil! Aunque no sé si volveré…

No penséis que esto de ignorar al cliente es algo muy infrecuente; en una tienda donde la única dependienta estaba, en las horas punta, realmente saturada, se le puso una compañera y resulta que aumentó el número de clientes que se iban sin comprar; hablaban mucho entre ellas y no estaban pendientes de los clientes.

En otra ocasión las dos personas extranjeras que atendían una cafetería tenían el hábito de hablar entre ellas en su idioma, con la consecuencia de una pérdida de clientela muy notable.

La venta es una cadena de interacciones con el cliente y el resultado final se ve condicionado por un cumulo de pequeños detalles. Pues bien, dentro de ellos hay pocas cosas más perniciosas que ignorar al cliente;  todos hemos visto que hay dependientes que interactúan con el cliente en exceso, incluso que son patosos en la manera de decir las cosas y, a pesar de que nos resulte difícil entenderlo,  logran hacerse con una clientela que valora su verborrea como una señal de integración.

La interacción física en el proceso de venta es carísima; la logística y el marketing se dinero-ventashan desarrollado tanto que en muchos casos se puede prescindir de la relación personal. Es por ello por lo que tenemos que hilar cada vez más fino si queremos rentabilizar el enorme coste que supone tener un equipo de ventas.

 

Salvador Minguijón, delegado en Zaragoza de Impulso Coaching de Negocios.

ALCANZAR LO IMPOSIBLE

He comentado muchas veces lo sorprendente frecuente que resulta que las empresas realicen cosas que en un principio parecen imposibles.

En casi todas las empresas en un cierto momento (o en varios) se alcanzaron cosas que, objetivamente, no eran de esperar.

PosiblePor ejemplo,  en el momento en el cual estoy escribiendo esto Galletas Asinez está trasladando su producción a una nueva nave después de que hace 5 meses dos terceras partes de su fábrica fuesen pasto de la llamas.  Lo meritorio es que durante este intervalo se ha mantenido la producción y el servicio al cliente sin repercusiones significativas. ¿Te puedes hacer una idea del  esfuerzo, dedicación, implicación, compromiso, voluntad,  etc .  que tiene que poner en juego todo el equipo durante los quizás 9 meses que puede llevar estabilizar esta situación?

Hoy vamos a comentar otro caso muy llamativo; alguien que se atreve a competir con los gigantes…

El binomio Cocacola-Pepsicola domina el mercado de refrescos de cola en base a sus armas de economía de escala, márquetin exhaustivo y agresividad con proveedores, canales y resto de recursos. No dejan un solo hueco a la competencia.

¿Pero qué pasa si cambiamos radicalmente la reglas del juego?

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Uwe Lübbermann es el fundador de Premium Cola que, desde su fundación en 2001, la marca acumula un crecimiento constante del 50% cada año y creador de un nuevo tipo de relación en la cadena productiva, que se ha denominado “empresa democrática”

 

Está fundamentado en dos conceptos:

1º- El producto es el medio común que los diferentes participantes  o shareholders, es decir, fabricantes, distribuidores, directivos, accionistas, clientes principales, etc.  utilizan para aportar valor al cliente. Y su retorno en beneficio debe ser proporcional al que cada uno aporte.

En este aspecto no se trata de una filosofía nueva. López Arriortua (Superlópez) ya puso en práctica este concepto en la producción de automóviles en Brasil hace años.

2º- Las líneas, estrategias, decisiones, etc. sobre el producto deben ser tomadas democrática y transparentemente por todos los participantes.

Esto quiere decir que todo el mundo sabe lo que aporta o se lleva cada participante, que consensuadamente  pueden tomar la decisión de aumentar la publicidad o no, de marcarse un objetivo de crecimiento o no, de apretarle las clavijas a un participante que se esté llevando más de lo que justamente le correspondería…

Esta participación en las decisiones no implica hacerlo en el accionariado, Uwe sigue siendo el dueño de la empresa pero su salario y beneficios son consensuados entre todos los shareholders.

Prácticamente toda la operativa la llevan los participantes, de tal manera que la infraestructura de Uwe se reduce a tres personas que coordinan la actividad de más de 1.600 participantes  que gestionan más de un millón de botellas de cola al año.

“Mi producto no es el refresco, es el remedio para el capitalismo”

¿Te imaginas, por un momento,  el problema que es poner orden en todo este gallinero?

Uwe es una persona con un alto concepto de la ética, capacidad de análisis y método y hay muchas cosas y muy interesantes, que ha tenido que ir perfilando y depurando para que esto funcione.

Para mí, una de las más llamativas es su metodología para resolver conflictos… volveré  sobre ello en otro post.

No es mi intención invitarte  a democratizar tu empresa pero si llamar la atención de que trabajando consecuentemente, incluso lo imposible es posible…cambiar

Siempre se pueden mejorar los desempeños,  cambiar hábitos o incorporar nuevas estrategias para alcanzar los objetivos establecidos en la empresa.  Lo vivo todos los días con mis clientes y os aseguro que en muchos casos los resultados son sorprendentes.  Seguro que tú también puedes.

 

Salvador Minguijón, director Delegación en Zaragoza de Impulso Coaching de Negocios, salvadorminguijon@salvador-minguijon.es

ESCUCHAR PARA EVITAR CONFLICTOS EN TU ORGANIZACIÓN

Si repasáis vuestra memoria en búsqueda de ejemplos de equipos de toma de decisiones estables en las empresas,  os encontraréis con que en muchos casos el mecanismo de decisión es tan sencillo como:

  • La mayoría acepta lo que uno de los miembros defiende vehementemente.
  • Se rechaza lo que cualquiera de los miembros veta.

Sin importar demasiado que estas posiciones sean compartidas, discutidas o argumentadas.

Hay muchas empresas, sobretodo familiares o con socios con una fuerte relación emocional,  que básicamente deciden todo en base a este mecanismo. El resto de cosas sencillamente no se deciden o lo hace uno de ellos por omisión del resto.

Como normalmente son personas que conocen muy bien su negocio es difícil que se equivoquen en lo que defienden apasionadamente o en lo que rechazan de pleno, así que es un mecanismo que funciona aceptablemente bien en entornos conocidos.

Este método de decisión se genera cuando los miembros del equipo empiezan a interiorizar un nuevo objetivo “evitar conflictos en el equipo a cualquier precio” que se antepone a cualquier otro objetivo operativo.

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La cuestión es que cuando el entorno cambia o empieza a presentar incertidumbres, la evitación del conflicto hace caer en la trampa de no reconocer la existencia del problema y esto, automáticamente, imposibilita tomar decisiones adaptadas.

Todos son conscientes de que deben hacer algo pero el engranaje de toma de decisiones está atascado, generando una gran tensión entre los miembros del equipo.

Normalmente asumimos que en estos casos lo que hay que hacer es HABLAR pero NO ES CIERTO, lo que hay que hacer es ESCUCHAR.

Como recomendaría Otto Charmer:

  • ESCUCHAR, resistiéndonos a la tentación de solo buscar la confirmación de nuestras creencias.
  • ESCUCHAR, sin centrarnos en buscar nuevos elementos que nos sirvan para completar nuestro modelo.
  • ESCUCHAR captando los sentimientos del interlocutor.
  • ESCUCHAR lo que “emerge” de las palabras de nuestro interlocutor y que todavía no es concreto.

La teoría “U” nos dice que la idoneidad, la creatividad, la potencia, etc.  de las decisiones que tome un equipo están íntimamente ligadas a la “calidad” de su capacidad de escucha.

Algo tan sencillo como una reunión de un par de horas puede desatastacar una situación enquistada durante años.

“No hay peor sordo que el que no puede oír; pero hay otro peor, aquél que por una oreja le entra y por otra se le va.” (Baltasar Gracián)

Salvador Minguijón, director en Delegación Aragón de Impulso Coaching de Negocios

 

5 CLAVES PARA DELEGAR CON EFICACIA

Delegar es asignar la responsabilidad sobre procesos concretos, cuyo funcionamiento controlamos por medio de indicadores de desempeño.

Por ejemplo, delegamos la responsabilidad del almacén que incluye los procesos de preparación de pedidos, recepción de mercancías, gestión de embalajes, expedición y control del almacén. Y para ello, todo esto en su conjunto, lo vamos a medir con los siguientes indicadores: minutos de mano de obra total/número de líneas de pedido, incidencias en expediciones o clientes/número de líneas de pedido y grado de cumplimiento de los planes de control y limpieza.

Delegar eficazmente implica:

Delegar

  1. Asignar unos objetivos claros sobre unos pocos indicadores claves que reflejen la eficiencia y calidad del proceso delegado.
  2. – Definir un marco de referencia sobre normas de relación y ámbito de decisiones entre el delegado y delegador.
  3. – El delegador asume la responsabilidad de hacer un seguimiento de la evolución de los indicadores y dejar actuar al delegado.
  4. – El delegador debe dar feedback periódico al delegado sobre los resultados, o viceversa si es éste último quien asume la responsabilidad del control.
  5. – El delegador debe intervenir si no se están alcanzando los objetivos.

Y ser conscientes de que hay que mantener todos estos pasos para siempre.

La principal dificultad para delegar en los negocios es que no se trata de un proceso «intuitivo». La naturaleza humana nos lleva a delegar:

  •  Dando muchas órdenes sobre tareas a hacer y vigilando el esfuerzo de nuestra gente.
  •  Confiando en la persona en la que delegamos y dejándole hacer… , en la creencia de que si quiere, puede.
  •  Dejando las cosas en el aire para evitar conflictos y confiar en su buena fe.
  •  Asignando tareas muy concretas y vigilando que se hagan exactamente como hemos dicho.

Esto funciona aceptablemente bien en pequeñas organizaciones, a costa de generarnos bastantes sobresaltos, pero cuando la organización crece nos lleva al desastre.

Así que, para empezar a ejercitarse en las habilidades y hábitos de la delegación que, al fin y al cabo, no es más que un juego de relaciones diferentes, es muy importante que tanto el delegador como el delegado sean conscientes de sus tendencias naturales y se esfuercen en respetar las nuevas reglas.delegación1

Basta con que una parte las rompa para que la otra parte deje de jugar.

Normalmente los empresarios nos solemos quejar de que nuestra gente “no se responsabiliza” pero en honor de la verdad he de decir que lo más frecuente es que los problemas vengan porque el delegador no respeta las reglas. Son raras las ocasiones en las que el delegado abandona el juego motu proprio. De hecho, la respuesta  ante la delegación suele ser siempre excelente, nos gusta que confíen en nosotros y que nos den la oportunidad de utilizar nuestras capacidades.

¿Empiezas a sospechar que, a lo mejor, podrías delegar mejor o hacerlo de otra manera?  ¡Enhorabuena!  Has dado el primer paso, el resto serán mucho más fáciles…

Salvador Minguijón, director Delegación Aragón.

ESTABLECIENDO OBJETIVOS EFICACES. UNA PERLA EN MARTE

Debería ser materia dominada y por ello no dejo de sorprenderme cada vez que descubro que la fijación de objetivos sigue estando para muchos en el dominio de la voluntariedad más que en el de la estrategia y que se confunden a menudo con sueños o deseos. Es común encontrar objetivos claramente inalcanzables y por tanto nada motivadores u objetivos que se declararán o no conseguidos en función del buen humor de aquel que los define.

Existen muchos acrónimos para la definición de objetivos. Yo propongo este, totalmente original, para conceptos que no lo son en absoluto, ya que provienen del libro de John Whitmore “Coaching” aparecido en 2009.

Mi propuesta es que los objetivos eficaces deben ser una PERLA EN MARTE.

Empecemos por el final. MARTE es el acrónimo castellano para el equivalente inglés SMART. Significa:

Medible: No puede haber dudas sobre si el objetivo ha sido alcanzado o no, o incluso en que porcentaje se ha alcanzado o excedido. Además, lo que se mide se puede mejorar.

Acordado: El padre de un amigo estuvo prisionero en Alemania durante la segunda guerra mundial trabajando en una fábrica de armas. Los nazis les obligaban a trabajar mientras los operarios hacían todo lo posible para sabotear sus productos sabiendo que iban a ser utilizados contra sus compatriotas y aliados. Es bastante inútil o al menos arriesgado, obligar a alguien a hacer algo que no quiere hacer. Sin un compromiso voluntario el objetivo no será más que la expresión de un deseo.

Luchador sumoRealista: Parece el más evidente de estos conceptos y sin embargo es uno en los que se falla estrepitosamente. Recuerdo el caso de una importante multinacional del afeitado en una de cuyas convenciones de ventas se anunció que se iban a alcanzar unos resultados récord gracias a la convicción. Todos debían convencerse de que esos magníficos resultados iban a ser realidad. La lógica tiende a imponerse y pretender cambiar los resultados sin cambiar nuestras acciones es poco convincente, de modo que la convención fue un éxito pero a fin de año los objetivos no se alcanzaron. Necesitamos más que un buen discurso para hacer nuestro un objetivo y resultará del todo inútil si sospechamos que no está realmente a nuestro alcance. No confundamos reto con imposible.

Temporal: Debemos establecer un marco temporal, una fecha para la consecución del objetivo y mejor aún si somos capaces de establecer metas intermedias con sus respectivas fechas, sirviendo de motivación o de acicate.

Específico: El objetivo debe estar meridianamente definido, sin lugar a malentendidos.

Los demás criterios que completan el acrónimo son:

positivismo

Positivos en su enunciado: Es más potente decir “Piensa solo en ganar” que “no pienses en perder”. De hecho es imposible no pensar en aquello que te dicen que no pienses.

Entendidos: Todos hemos oído en alguna ocasión “Es que yo pensaba…”. Asegurémonos desde el minuto uno de que estamos en el mismo capítulo.

Relevantes: Uno de los principios de la productividad es asumir que no tenemos tiempo para todo. No perdamos el tiempo con objetivos insignificantes.

Legales: Me da un poco de pena entrar en esto y sin embargo es evidente que es necesario. ¿Se puede liderar desde la ilegalidad?. Es triste decir que va por barrios. Vemos continuamente en los medios a empresarios o políticos corruptos y siempre aparece alguien defendiéndolos como si la legalidad fuera opcional. Por lo visto es una cuestión de latitud geográfica. Afortunadamente, creo que cada día menos.

Ambiciosos: Nos encantan los retos, es algo tremendamente motivador. Hagamos de nuestro objetivo un reto.

Ecológicos: El respeto al medio ambiente debe ser condición sine qua non para cualquier objetivo.

escribiendoNotificados por escrito: Un objetivo es un compromiso. Nada mejor que hacerlo constar por escrito como si de un contrato se tratara. Recordemos la anécdota de los estudiantes con objetivos escritos que cobraban 10 veces más que aquellos que no los tenían escritos.

 

Whitmore apunta otra condición de la mayor importancia. Los objetivos deben ser éticos. A mí me gusta enlazar este punto con el requisito que marcamos a nuestros alumnos del método Harada de ligar nuestros objetivos a nuestros valores, o como recomienda Covey, a principios.

Por último, hacer hincapié en la recomendación de establecer objetivos de desempeño. Es más eficaz definir nuestro objetivo como “Salir a correr una hora tres veces por semana durante 2 meses” que “Perder dos kilos en 2 meses”.

DianaEl cumplimiento o no de estos requisitos da una buena medida de la calidad del liderazgo de aquel que los propone y lamentablemente he sido testigo en demasiadas ocasiones  de situaciones en las que el directivo justifica un objetivo “por que lo dice la central” o “por que son los mismos objetivos que me han puesto a mí”. Tanto el directivo como el subordinado salen perdiendo en este tipo de intercambio, de hecho es un “lose-lose” olímpico. Por un lado, la motivación del empleado acaba por los suelos al igual que la confianza en su superior. Por otro lado, el directivo pierde algo tan importante como su capacidad liderazgo al demostrar, no solo que no tiene ningún tipo de influencia en la definición de los objetivos de su propio departamento, sino ni siquiera una alternativa.

Integridad    +   Honestidad   =   Confianza

Se me ocurre como posible solución (a medias) separar los objetivos remunerados de los objetivos de desempeño. En general, aunque el establecimiento de la remuneración de los objetivos pueda provenir de un nivel superior nada impide a un responsable establecer para su equipo sus propios objetivos no remunerados. La honestidad puede salvar su liderazgo indicando al subordinado cuales son los objetivos que realmente espera de él y aclarando cuales vienen marcados por la organización y conllevan la remuneración correspondiente, a modo de lotería. Evidentemente, esta solución funcionará peor con comerciales y con puestos en los que la motivación fundamental sea económica que con aquellos con otro tipo de motivaciones.

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Si se trata de sus propios objetivos, ya solo le queda ponerlos por escrito, hacer público su compromiso y a triunfar. Si necesita ayuda para alcanzarlos, en Impulso Coaching de Negocios somos especialistas en hacer que los objetivos se cumplan.

Juan Antonio Díaz, coach de negocios de Impulso Coaching de Negocios en delegación de Zaragoza.