CREENCIAS Y COMPORTAMIENTOS

¿Te tienes que resignar a que tu gente sea como es?

Es lo mismo que preguntar ¿Eres libre de pensar como quieras y actuar como desees?

Obviamente SÍ. A través de la voluntad y el esfuerzo. Lo que sucede es que si esto no va en el sentido de la corriente de nuestras pasiones, creencias o hábitos tiene muy pocas posibilidades de mantenerse en el tiempo.

Las creencias son ese cúmulo de cosas que damos por ciertas y a cuya luz vemos (interpretamos) lo que sucede.

Nos hacen ver el mundo de color rosa, negro, etc.

Las adquirimos a través de nuestras vivencias, lo que vemos en las personas de referencia, las historias que nos cuentan, etc. la mayoría antes de los cuatro años de edad.

Así que la tendencia de tu gente será la de pensar y actuar de acuerdo con sus creencias porque es lo que es coherente con “la realidad” que ellos perciben.

No nos es nada extraño admitir que cuando conocemos las creencias de alguien podemos inducir fácilmente que es lo que va a pensar sobre algún tema determinado.

Lo que nos es más extraño es asumir que estas creencias puedan condicionar como hablamos, escuchamos, que es lo que nos molesta, que tipo de actividades haremos bien y en cuales tenderemos a ser más flojos, cual será nuestro mecanismo de aprendizaje, con quien nos llevaremos bien, mal, etc.

Utilizamos intuitivamente esta relación para adaptar nuestra comunicación al carácter de nuestro interlocutor. Teofrasco fue el primero en plasmar esta intuición en una clasificación de caracteres (manera de pensar y actuar de una persona o una colectividad) en cuatro grupos: melancólico, flemático, colérico y sanguíneo.

Siguiendo con este razonamiento y utilizando como ejes divisores la introspección/extroversión y la orientación a la emoción/razón, Marston (1928) nos propuso el modelo DISC con los 4 caracteres básicos, que corresponden también a 4 creencias básicas.

DISC

La aportación principal es que reconoce la complejidad humana y asume que todos tenemos estas cuatro creencias en diferentes grados; es la relación entre ellas la que definitivamente conforma nuestro comportamiento.

En la actualidad hay evaluaciones que son capaces de parametrizar miles de patrones de comportamiento diferentes hasta un grado de precisión que resulta incluso perturbador.

¿Somos libres?

Por supuesto que sí. Tanto más cuanto mejor nos conozcamos a nosotros mismos y a las personas de nuestro entorno (dice mi rasgo CUMPLIDOR …) pero es que además las creencias pueden evolucionar si nos damos la oportunidad de adquirir nuevas vivencias.

Cultivar tus creencias de acuerdo con tus valores te aproxima mucho a la felicidad…

Volviendo a la pregunta original.

¿Te tienes que resignar a que tu gente sea como es?

NO. Preocúpate de conocer sus creencias, respetarlas y tenerlas en cuenta en tu juicio sobre su desempeño pero ayúdale a que se replantee las que les están machacando.

Para esto, seguro que te ayuda conocer la herramienta DISC y por ello te invito a que asistas a la jornada gratuita que vamos a impartir el próximo día 17 de marzo, jueves, en IBERCIDE “DIAGNOSIS, TRANSFORMACIÓN Y ALINEACIÓN DE LA CULTURA DE EQUIPOS (Motivadores – DISC)”.

Salvador Minguijón, director Delegación Aragón de Impulso Coaching de Negocios.

 

Cosas que no debes de delegar en tu equipo

Supongamos que has logrado formar un equipo realmente eficiente, es decir que comparta un objetivo, que entre ellos se repartan roles diferenciados y que se sientan corresponsables del proceso (la manera de trabajar) para alcanzar el objetivo común.

En estas condiciones el equipo estará dispuesto a repartirse generosamente y solidariamente el esfuerzo para alcanzar el objetivo.

NUNCA pretendas que el equipo se tenga que repartir los esfuerzos sin permitirles que participen en la decisión de considerar otras opciones. Lo único que consigues con esto es que aflore la sensación en el equipo de que para que gane uno tiene que perder otro. Un verdadero cáncer para el equipo…

Si tienes que tomar una decisión que no permite una solución del tipo de “todos ganamos” apechuga con la responsabilidad y tómala tu mismo. En caso contrario te arriesgas a que el equipo te proponga soluciones que no estás dispuesto a aceptar y que, al resultar muy complicado explicar las razones de ello, puede hacer que tu equipo pierda la confianza en ti.

Y, por supuesto, ten en cuenta que hay una relación biunívoca entre el objetivo y el sentimiento de equipo. Si, aun con la misma gente, lo que persigues no está claramente orientado hacia el objetivo común; olvídalo, PARA ESTO  NO TIENES EQUIPO, no pretendas que se comporten como tal.

 

 

Salvador Minguijón Pérez

PROFESIONALIDAD & COMPROMISO

La Profesionalidad la debe aportar cada uno…

… pero conseguir el Compromiso con la empresa es responsabilidad del jefe.

Profesionalidad; “Característica de la persona que desempeña un trabajo con pericia, aplicación, seriedad, honradez y eficacia”

Lo que debemos esperar de la gente que trabaja en nuestra empresa es que sean buenos profesionales, ¿verdad?

Básicamente lo serán en función de la importancia que le den al trabajo en el desarrollo de su vida.

Y aunque el jefe pueda hacer todo lo posible por hacer explícita esta relación (motivación), la profesionalidad no es responsabilidad del empresario ni del jefe, cada uno debe traérsela puesta cuando viene a trabajar.

En gran manera es un aspecto cultural; en Alemania es normal que tus padres, abuelos e incluso bisabuelos hayan trabajado en ambientes de empresa y existe el convencimiento de que lo que más condiciona tu vida es como de buen profesional seas. Esto facilita enormemente la eficiencia del trabajo en grupo.

La cruz de la moneda es que en los países con baja tradición empresarial existe la creencia de que tu futuro depende del círculo de relaciones al que pertenezcas o en el que te integres. Lo que se valora sobretodo es la confianza y fidelidad personal. Tu futuro dependerá de esto más que de tu desempeño profesional.

También se puede observar que las personas que más esfuerzo han dedicado a su formación son las que suelen valorar más el poder desarrollar su profesión. De aquí el problema de desmotivación que puede ocasionar la sobrecualificación para un determinado puesto, el que personas con un perfil técnico no se sientan bien realizando actividades comerciales o que nuestros titulados puedan ser objeto de abuso por muchos empresarios sin escrúpulos.

También nos podemos encontrar que ante determinados cambios en la vida p.e. cercanía a la jubilación, enfermedad, cambios familiares, etc, la escala de importancia de las cosas se trastoca y el trabajo (o más bien éste en particular) pierde relevancia o incluso se enfrenta a nuevos deseos. Lo lógico en este momento es hacer un nuevo planteamiento profesional que satisfaga nuestros nuevos motivadores pero no es infrecuente que lo mantengamos y entremos en una espiral de pobre desempeño que acaba con la confianza del jefe y con la autoestima del propio trabajador.

Pero ojo; ser un buen profesional no implica que automáticamente te sientas comprometido con la empresa.

El que te sientas comprometido con la empresa es responsabilidad directa de tu jefe que tiene que preocuparse de que veas claramente que la empresa, su equipo y su proyecto es el entorno adecuado para que desarrolles tu proyecto de vida y trabajo.

Ahora imagínate si cada uno aporta el granito de arena que le corresponde y lo que tenemos es lo que debería ser la normalidad: “un buen profesional comprometido con su empresa”.

O incluso más, si logramos implicar a varias personas; “un equipo de buenos profesionales comprometidos con su empresa y su objetivo”.

¿Qué se les podría resistir?

Salvador Minguijón, Director Delegación Zaragoza de Impulso Coaching de Negocios.

Gestión de las fortalezas. ¿Cuántas reinas tienes en tu tablero?

Una de las personas más inteligentes en el ámbito de concepción de un negocio que conozco es José Luis Bernal, actualmente Director General Adjunto del Área Corporativa de Negocio Directo en Mapfre.

Para que os hagáis una idea, fue el artífice de la revolución que supuso Línea Directa y su concepto low cost hace unos quince años en el sector del seguro del automóvil en España y en Mapfre ha liderado el desarrollo y la implantación de su marca Verti, una maniobra altamente delicada porque significaba compatibilizar dos culturas y conceptos radicalmente diferentes del seguro.

Pues bien, una de las características de José Luis es su avidez por estar al tanto de todo lo que pasa en su entorno, entenderlo y ser capaz de imaginarse escenarios futuros. Es decir, tiene una gran visión de negocio y verdadera pasión por los aspectos estratégicos.

Pero en el paso de Línea Directa a Mapfre estuvo un tiempo trabajando en Zurich. En este intervalo tuve ocasión de hablar con él una vez y me llamó la atención que varias veces nombro términos parecidos a focusing … Sin lugar a dudas Zurich lo había contratado para realizar un proyecto muy definido y no deseaban que pensase en otra cosa que no fuese los problemas de lanzamiento de este proyecto.

José Luis lo asumía y se lanzaba a si mismo mensajes para reforzar su voluntad, pero mientras tanto Zurich estaba desperdiciando el mayor potencial de esta persona, probablemente sumiéndolo en una frustración que le llevaría a abandonar la empresa.

Es como si tuviesen una reina y se empeñasen en que solo necesitaban una torre. Nada de mirar en diagonal, solo derecho…

Lo peor que te puede pasar no es que esta persona se termine yendo, es mucho peor que termine creyéndose que es una torre con tendencia a despistarse y se te quede en la empresa para siempre.

¿Pensáis que es algo improbable? No te puedes ni imaginar cuantas reinas tienes en tu tablero ahora mismo…

Salvador Minguijón.

“Acomodado en” vs. “comprometido con” la empresa

Resulta muy frecuente que un directivo se refiera a uno de los miembros del equipo como “acomodado”.

Con ello se describe la situación de que una persona se limita a hacer sus tareas al nivel mínimo que justifique su salario, sin sentirse involucrado en ningún desarrollo (y por lo tanto cambio) en la empresa.

El término “acomodo” es especialmente descriptivo de la situación puesto que es antónimo de “comprometido”.

Lo que sucede es que, de alguna manera el propio directivo asume un papel pasivo y victimista cuando se refiere a que alguien se ha acomodado mientras que se convierte en sujeto activo y meritorio cuando mantiene a su gente comprometida con la empresa.

Cuando esto resulta muy obvio yo suelo preguntar ¿Y qué crees que ha llevado a XXX a des-comprometerse?, una cuestión que resulta un poco agresiva porque vuelve a poner al directivo o a la empresa como posible sujeto activo.

Es posible que su motivación por el trabajo haya decaído porque el trabajo haya perdido importancia en su vida. Algún caso debido a un cambio repentino de nivel económico, de personas cerca de la jubilación o con algún familiar enfermo hemos vivido… ¿verdad?

Pero es mucho más frecuente que este acomodo (des-compromiso) lo hayamos generado nosotros mismos. Es algo muy fácil, basta solo con:

– Dejar empobrecer su trabajo.

– No dejar claro la importancia de su trabajo en la organización.

– No darle realimentación sobre su desempeño.

ó

– Que se sienta agraviado en el trato con respecto a otras personas del grupo.

Así que te invito a que cada vez que hables de ACOMODADO para referirte a alguien de tu equipo pienses en DES-COMPROMETIDO y tomes el papel protagonista que te corresponde preguntándote ¿Qué he dejado YO de hacer para cultivar su compromiso?

Salvador Minguijón.

Tu equipo de trabajo se debe asentar sobre…

Quizás es conveniente empezar por el principio; cuando hablo de sentimiento de equipo me refiero al hecho de que un grupo de personas se alegren o se entristezcan de los logros del equipo y/o de los individuales de cada uno de miembros.

La pregunta de la prueba del algodón es “si algún miembro de tu equipo fracasa, los demás ¿se sienten mal?” Si la respuesta es afirmativa tienes un equipo. Si no lo es, lo que tienes es un grupo de colaboradores.

Esta empatía es la que les motiva a estar dispuestos a ayudarse de forma altruista, muy frecuentemente poniendo en ello mayor esfuerzo que si fuese algo que les beneficiase a ellos mismos.

Una segunda pasada de la prueba del algodón es “si algún miembro de tu equipo tiene éxito, los demás ¿se sienten bien?”, donde una respuesta afirmativa mostraría que tu gente tiene un alto grado de madurez.

En la empresa, cuando hablamos de crear un espíritu de trabajo en equipo, lo primero que se nos ocurre es buscar un objetivo, visión, problema, etc. común que nos sirva de elemento de cohesión. Aquí me permito hacer un inciso para recalcar (siempre que hablo de esto, lo hago) lo importante que es resistirnos a la tentación de recurrir a la figura del enemigo común; es manipulativa y tarde o temprano se volverá contra nosotros.

Pero hay algo mucho más fundamental que el elemento de cohesión; los propios miembros sobre los que se asienta el equipo.

En primer lugar, es básico que sean personas equilibradas, con un buen conocimiento y dominio de sus propias emociones y buenos hábitos de trabajo. Nada peor para tu vida y desempeño profesional que estar rodeado de amargados. Las emociones, tanto buenas como malas, no solo se contagian, sino que en un grupo se amplifican como si fuese una epidemia de gripe.

Y en segundo lugar, que sean capaces de empatizar con sus compañeros y, no solo respetar las diferencias motivacionales y de creencias sino ser conscientes de que, al igual que para identificar el volumen necesitamos dos ojos, podemos identificar la realidad tanto mejor cuantos más puntos de vista y más diferentes tengamos. Es decir, un escrupuloso RESPETO y reconocimiento de que la pluralidad de visiones es un tesoro para cada uno de nosotros.

Sobre unos buenos cimientos es fácil construir un equipo, aunque no nos debemos olvidar que nuestro edificio está siempre renovándose y que constantemente deberemos fomentar la madurez de las personas de nuestro equipo para que nuestra base sea más solida y podamos aguantar mejor los avatares que nos esperan.

¿Hay personas sobre las que no se puede construir un equipo? Si, las hay.

¿Cómo las detecto? Aplicando el principio de Henry Ford “Tanto si piensas que puedes como si piensas que no, siempre tienes razón”. Es decir, salvo excepciones patológicas, la pelota está en tu tejado, puedes hacer equipo con cualquier persona si estás dispuesto a poner toda la carne necesaria en el asador. Si no, más vale que busques otra cimentación porque a la larga esto es lo que va a limitar tu propia capacidad de desarrollo.

¿Y entonces? Conoce y cultiva a tu gente independientemente de cuáles sean tus objetivos. Nada te va a ayudar más a conseguirlos que este proceso continuo.

Te invito a que veas este video “Consigue un equipo eficaz y comprometido con tu empresa.”

Salvador Minguijón.

¿Qué puede aprender un empresario de un maestro de primaria?

Viendo actividades de Cesar Bona, candidato al Global Teacher Prize, no puedo menos de sorprenderme de lo obvias que resultan algunas cosas que consideramos dificilísimas de solucionar.
Muchos de los métodos que emplea en sus clases son equivalentes a las que empleamos en las empresas a la hora de dirigir a nuestro equipo.
Eso no es ninguna sorpresa, es bastante lógico si consideramos que Cesar trata de movilizar la voluntad de sus alumnos para que sean proactivos, comprometidos y se sientan integrados en la sociedad. Es al fin y al cabo lo que en las empresas, restringiendo el concepto sociedad al ámbito de la misma, llamamos liderazgo.
Para mí los pilares fundamentales del liderazgo son el fijar las normas por las que se rige el equipo, el absoluto respeto y el que existan proyectos comunes atractivos.
Y lo que he aprendido de Cesar es que siendo mucho más radical en estos tres aspectos puedes alcanzar metas imposibles.

Buenafuente y Berto con Cesar Bona

¿Tiene tu empresa perfil para hacer un proceso de Coaching de Negocios?

En algunas ocasiones visitando a empresarios para presentar como trabajamos el coaching a través del dueño o gerente de la empresa me encuentro con la respuesta de “No necesitamos coaching porque ya trabajamos bien, nos va bien con lo que hacemos”

Sinceramente estoy segura de que es en estos casos cuando realmente el coaching tiene mejores resultados pero no puedo ni quiero persuadir a nadie de algo que realmente no cree en ello. Como en  otras muchas cosas en esta vida  para hacer coaching tienes que estar totalmente convencido, en caso contrario está encaminado al fracaso, y en Impulso queremos que trabajar con nosotros sea garantía de éxito seguro.

Sin embargo sí te puedo poner ejemplos de personajes que han hecho coaching y estoy segura de  que hacen las cosas bien,  Nelson Mandela, André Agassi. Donald Trump, Madonna, Oprah Winfrey, Rafael Nadal, Obama, Donna Karan, Julia Roberts, Bill Clinton entre otros muchos.

¿Por qué hacen coaching estas personalidades? En este enlace tienes la respuesta, nos la da Eric Schmidt, que por cierto, él también tuvo un Coach.

https://www.youtube.com/watch?v=3TYhHH_MquY[/embed]</p>

En este momento un entorno altamente competitivo y cambiante obliga a las empresas a renovarse continuamente y formar más que nunca a los trabajadores. Un equipo que tenga un gran conocimiento de sí mismo, personas con una profunda inteligencia emocional que sepan gestionar emociones e inquietudes. Un equipo que dé el  100% en su trabajo.

Por lo tanto el perfil de empresarios puede ser:

1.- Empresarios que están creciendo de forma muy rápida y necesitan tener de nuevo la empresa más controlada y organizada.

2.- Empresarios que antes les compraban y ahora tienen que ponerse a vender.

3.- Empresas que han tenido que reducir personal y se encuentra con un equipo desmotivado y a veces con miedo.

4.- Empresarios que saben lo que tienen que hacer pero en muchos casos les falta medios y herramientas.

5.- Empresarios que saben que tienen que hacer y cómo hacerlo, pero el día a día no le permite ponerlo en práctica y necesitan a alguien que les controle y les motive.

6.- Empresarios que lo que buscan es un acompañamiento de alguien que le confirme lo que él ya ha decidido. Un apoyo que les da más seguridad y confianza.

7.- Empresas con varios socios que poco a poco han empezado a distanciarse de su meta y quieren volver a remar juntos y en la misma dirección.

8.- Gerentes o dueños de negocios que quieren empezar a delegar más y dedicarse ellos a tomar decisiones.

9.- Empresas familiares, por poner un ejemplo planes de sucesión.

10.- Todo aquel que quiera mejorar aún más. Aquel que quiera seguir teniendo PASIÓN por su empresa.

Permíteme que te cuente un ejemplo real. Hace un par de semanas impartí un taller de “Como ser equipo y no grupo” en una empresa de Derio.

El taller salió estupendamente gracias a que todos estaban muy comprometidos con la empresa y fueron al taller con buena actitud y ganas de aprender. Cada asistente estaba totalmente convencido de la necesidad de dar un 100% todos los días en el trabajo. Eran además personas con ganas de mejorar. Hablamos de la zona de confort y todos anotaron en sus cuadernos como podían aplicarlo en su trabajo, en su día a día.

La empresa funciona bien. Las ventas son buenas y gracias al buen servicio han conseguido fidelizar un número importante de clientes, clientes fieles que además les referencian seguros de que la empresa no les va a dejar en mal lugar.

Después del taller me quede un rato hablando con Amaia y Carlos, dueños de la empresa.

Amaia y Carlos están muy comprometidos con su gente. Los dos aportan mucho valor con su alegría, entusiasmo y trabajo.

Sin embargo, Amaia está algo preocupada por Carlos. Ella piensa que él asume muchas tareas que podría delegar. Como consecuencia Carlos trabaja demasiadas horas y siente que está todo el día apagando fuegos. Amaia sabe que eso acaba pasando factura y quiere saber si el liderazgo podría ayudar en esta situación.

Carlos está de acuerdo. Es consciente de que tiene que aprender a delegar más. Cree en sus trabajadores, sabe que se esfuerzan que trabajan bien, y que  quieren mejorar. Se pregunta cómo podría  ayudarles más en su desarrollo profesional, sacar y relucir  el talento de cada uno de ellos. Además aunque muchas tareas que comienza las deja a medias, sin acabar. Eso es algo que está dispuesto a trabajarlo para que no sea así.

Los dos tienes perfiles muy parecidos. Son perfiles enfocados en las relaciones y en las personas. Tienen entusiasmo, imaginación y visión. Son asertivos y han conseguido con ello un buen ambiente en la oficina, quizás comenta Amaia nos falta algo de exigencia con ellos, creo que no aprovechamos todo su potencial

Amaia y Carlos han decidido en el taller trabajar el liderazgo tanto en su vida profesional como laboral. Están dispuestos a soltar tareas para que ellos puedan disponer de más tiempo para pensar sobre su empresa y tomar decisiones.

“En definitiva Meritxell, estamos contentos con los resultados de nuestra empresa, pero creo que podemos hacerlo mucho mejor”

“Si nuestro equipo está dispuesto a salir de su zona de confort, nosotros también” termina Carlos con una gran sonrisa.

Solo me queda una frase, que aprendí de una gran persona y un gran Coach, Ramón Gaztelu

“¿Cuando empezamos?”

 

Meritxell Jimenez-Eguizabal

Directora comercial – Zona Norte

Impulso Coaching de Negocios S.L

CONSIGUE UN EQUIPO EFECTIVO Y COMPROMETIDO CON TU EMPRESA

Salvador Minguijón nos muestra la importancia de un equipo equilibrado y la necesidad de un grupo diverso de caracteres, para completar un equipo colaborador y comprometido. La empresa es un juego de relaciones y el Coaching de Negocios consigue entrenar a cada miembro para lograr un equipo de alto rendimiento.