El organigrama y la perspectiva temporal.

En las pymes es muy normal que una persona desempeñe varias funciones simultáneamente. Normalmente estas se eligen de tal manera que estén muy interrelacionadas entre sí porque así se simplifica la gestión de la información y se evitan problemas de coordinación.

Esto tiene dos implicaciones muy importantes para el personal ejecutivo:

Versatilidad

Solemos decir que una empresa bien organizada es capaz de trabajar con gente normal, mientras que una empresa que no lo esté necesita gente excelente. Pues bueno, una pyme tiene muchas limitaciones para poder organizarse y suele requerir gente con más capacidades que una empresa grande.

Esto se manifiesta muy claramente cuando tratamos de establecer las competencias necesarias para un puesto. Solemos partir de una lista de unas 30 y tratamos de identificar las 5 o 7 claves para tener un buen desempeño. En una Pyme es problemático bajar de 9. En una gran empresa es fácil quedarse en 5.

Hago aquí un pequeño paréntesis. Lo normal es que los salarios sean más bajos en una Pyme que en una gran empresa, la cual se lo puede permitir porque suele ser más eficiente. Esta última necesita personas muy capaces en un campo determinado mientras que la primera necesita versatilidad, ergo: los especialistas tienen mejores opciones de salarios en un abanico más restringido de empresas. Una razón más para hacer todo lo posible para que nuestras empresas crezcan.

Flexibilidad

Veamos un ejemplo que responde bastante bien a lo que nos encontramos frecuentemente en las Pymes; el trabajo de una persona consiste en:

  • Ser jefe de trafico de una flota de 5 camiones de reparto diario, es decir tienes que ver lo que hay que enviar y recoger, planificar las rutas y resolver las incidencias que vayan surgiendo, gestionar a los conductores, etc.
  • Además, eres el jefe de almacén, es decir el administrador del espacio físico del almacén, responsable de la cantidad y de la rotación del material almacenado y, por supuesto, también responsable del personal a tu cargo.
  • Eres el aprovisionador de algunos materiales; tienes que prever los consumos y hacer las previsiones y pedidos correspondientes.
  • Una parte significativa de tu tiempo es la de actuar de carretillero, en los momentos álgidos de la carga de camiones o cuando la cosa se complica.
  • También te toca hacer alguna salida como conductor …

Por supuesto en estas empresas se suelen tolerar mucho los fallos; ¡imposible hacer todo bien! ¿verdad? Aunque esto no debería ser óbice para que se reflexione sobre ellos y se trate de minimizarlos.

¿Dónde pensáis que tenderá a fallar esta persona?

¡En efecto! Tendremos mucho material en el almacén, que algunas veces se nos quedará obsoleto y, a pesar de ello, puntualmente nos faltará algún producto.

¡Intuimos que lo urgente mezcla mal con lo importante!

Vamos a verlo desde el punto de vista de la perspectiva temporal.

Estamos acostumbrados a interpretar el organigrama como una pirámide que puede representar multitud de cosas; comunicación, mando, ámbito de toma de decisiones, líneas de apoyo, niveles salariales, etc.

El organigrama tambien representa el horizonte temporal que debe divisar cada función

Hoy vamos a hablar de una que frecuentemente olvidamos: la perspectiva temporal. Cada nivel del organigrama trabaja con una proyección temporal determinada. El gerente a años vista, el director de fabrica a meses vista, el jefe de producción a semanas vista, el encargado a días vista y el operario a horas vista.

El encargado se relacionará con el personal de mantenimiento, auditores, etc. que son personas que trabajan en el mismo intervalo temporal, y lo mismo sucede con todos los demás puestos.

Pues bien, nos cuesta un esfuerzo terrible cambiar de nivel; subir o bajar una planta en esta pirámide para otear el horizonte o fijarnos en lo que tenemos inminentemente encima.

En el ejemplo que hemos puesto, las funciones de carretillero y conductor tienen una perspectiva de un día, el jefe de tráfico varios días y las funciones de jefe de almacén y aprovisionamientos necesitan trabajar con un mes de perspectiva.

Esta persona se mueve todos los días en tres plantas de la pirámide subiendo y bajando y, en algún momento, mentalmente agotado, se queda en alguna de las inferiores … subir es mas trabajoso que bajar y además … lo concreto e inmediato es mucho más agradecido.

¿Os fijáis? No es exactamente un problema de lo importante y lo urgente, sino de perspectiva temporal.

Lo suyo sería liberarle de actividad en la planta inferior, pero si no es posible siempre se puede mejorar notablemente si uno o dos días a la semana se toman medidas para liberarlo de tener que bajar a la planta inferior de tal manera que se pueda quedar en las dos plantas superiores; el resto de los días se moverá preferentemente entre las dos plantas inferiores.

¡Hay que evitar el número de veces que subimos o bajamos de planta, es decir, que necesitamos cambiar de perspectiva temporal!

Tened esto en cuenta cuando defináis la organización de vuestra empresa. Los humanos no somos infinitamente elásticos, nuestra mente necesita un tiempo para reubicarse y si no lo tiene reacciona echando mano de paradigmas, que no siempre responderán a la realidad. Nos dará la sensación, y será cierto, que está persona no puede ver correctamente lo que está sucediendo, aunque difícilmente el mismo se dará cuenta de esto.

El empresario se enfrenta a un universo de problemas diferentes; rodéate de personas que te ayuden a resolverlos, en SECOT.org puedes encontrar directivos experimentados que te apoyarán desinteresadamente.

Mándame un email y hablamos …

Un abrazo.

  1. Salvador Minguijón Pérez
  2. Senior de SECOT – Seniors Españoles para la Cooperación Técnica.
  3. Asesor en Organización Empresarial y Mejora del Desempeño Profesional y de Equipos.
  4. Email: salvadorminguijon@salvador-minguijon.es
  5. Tel.: +34 649 49 17 70
  6. Skype: sminguijon
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2018 SE ACABA, ¿Has alcanzado tus objetivos empresariales?

Cuando empieza una nueva temporada debes plantearte si vas por el buen camino o debes tomar medidas para hacer una correcta pre-temporada. Pronto comenzará 2019 y es urgente asentar las bases para un nuevo año con mejores resultados.

Esto no es tarea fácil. En Impulso te ofrecemos la oportunidad de reunirnos contigo para definir tus objetivos reales y diseñar un plan para conseguirlos.

¿Por qué?

  • Porque queremos que compruebes el valor que aportamos ya en muchas empresas. Sin compromisos ni venta.
  • Porque el capital humano es el mayor valor de una empresa. Y es en ti o en tu gente en la que nos centramos para conseguir el máximo potencial y rendimiento.

¿Qué obtendrás?

  • Una visión clara de lo que quieres obtener en los próximos meses y un boceto de plan de trabajo para lograrlo.

 ¿Para quién es?

  • Propietarios de empresas de entre 8 y 50 trabajadores.
  • Directores Generales o Directores Comerciales o Responsables de Unidad de empresas de más de 50 trabajadores.

Si tras la sesión quieres más información, estaremos encantados de ayudarte. Además nuestras actividades realizadas por personal laboral pueden ser bonificadas por la Fundación Estatal.

 Es mucho más eficaz desarrollar pequeñas acciones en la dirección correcta que grandes actuaciones sin tener un objetivo claro y concreto. ¿Sabes discernir esas acciones en tu empresa y luego introducirlas en tu proyecto empresarial? Nosotros te podemos ayudar.

Contacta ahora con la delegación de Impulso en Zaragoza y te reservaremos una fecha para reunirnos contigo amparogimeno@impulsocoach.com

¿Tu empresa es como un equipo de benjamines?

Sábado por la mañana, suena el despertador temprano, arriba, a Juan le toca el partido de futbol semanal de su hijo pequeño, que pereza, mira por la ventana, al menos no llueve e incluso parece que el día va a ser agradable, menos mal. Parecía un sábado como otros desde que comenzó el curso, pero en esta ocasión sucedieron cosas diferentes que hicieron que Juan se replanteara algunos aspectos que habían pasado ocultos.

Lo normal es estos casos es compartir tertulia con otros padres y madres con los que te ves habitualmente, pero en esta ocasión uno de los niños acudió con su abuelo porque sus padres se habían escapado de fin de semana (… que tiempos aquellos …) y eso añadía un elemento de novedad a la mañana.

Durante el partido sucedió lo habitual en todos estos casos, comentarios de las jugadas, de los chicos, del entrenador, del árbitro, de los políticos (evitaré reproducir aquí las expresiones que sobre ellos se podían oír), de cómo arreglar el mundo … pero cuando acabó y estaban esperando a que los chicos se cambiaran para volver para casa, el abuelo que iba por primera vez dijo:

“Cómo me alegro de haber venido, que recuerdos”.

“¿Sí?, terció Juan, “¿de cuándo usted venía con sus hijos?”.

“No”, respondió él, “en mi época los padres no íbamos a los partidos, de lo que no me siento orgulloso, pero era así. Me trae recuerdos de una de las empresas en las que trabajé, que, por desgracia cerró, pero de la que guardo un buen recuerdo de cuando iba bien”.

“¿¿????”, cara de sorpresa de Juan que rápidamente detectó su compañero de charla.

“Sí, sucedía lo mismo que hemos visto hoy, bastante desorganización,

–  aquí cada chico corre detrás del balón como se le ocurre, allí cada uno trabajaba de ese modo,

   – hemos visto a un tipo dando voces desesperado intentando organizar un poco todo eso y en mi empresa pasaba lo mismo prácticamente en todos los departamentos,

     –  hoy todos estábamos de acuerdo que la culpa de ir perdiendo era del árbitro, en la empresa a la que me refiero era del director que nunca aparecía,

    –  no he visto en momento alguno que el entrenador reuniera a los chicos y planificara el partido, allí no existían reuniones y si las había era un gallinero (supongo que por eso el entrenador no les ha reunido),

    –  hoy el chico que no estaba en el campo estaba jugando bien en el banquillo con un amigo, bien dando patadas a un balón por ahí atrás, pero no estaba pendiente del juego, en mi empresa cada uno prestaba atención a lo suyo, pero no a lo de los demás …

    –  en mi empresa no existía planificación alguna, ni presupuestaria ni de objetivos de corto, cada día apagábamos un fuego, por lo que me ha dicho un padre en este equipo sucede lo mismo, no se ha planificado la temporada ni las convocatorias, todo se improvisa”.

“Ja, ja, ja …” rió con fuerza Juan “visto así tiene usted mucha razón, nunca se me habría ocurrido hacer esa comparación, pero es cierto que muchas empresas parecen un equipo de fútbol de benjamines en su organización”.

“Sí, lo triste es que este equipo de benjamines irá mejorando con el tiempo y cuando lleguen a juveniles ya verás como estarán mucho más organizados, ya correrán por zonas y cubriéndose unos a otros, se planificará la temporada, el entrenador les reunirá y les explicará cada partido, quien no juegue estará en el banquillo siguiendo el partido, etc,  pero esas empresas a las que te refieres, si sobreviven, en cinco años estarán igual que ahora”.

“Me ha dicho usted que su empresa cerró, ¿no?

“Sí, así es y fue una pena, estaba formada por un grupo de gente muy capaz, muy humano, muy válido y la idea de empresa era buena. Lo cierto es que visto desde hoy fue muy triste y todo por no haber sabido parar a tiempo, detectar desajustes, planificar y corregir aquello, hubiéramos sido una bomba si lo hubiéramos realizado. Yo encontré trabajo rápido y no me puedo quejar, pero hubo personas que lo pasaron muy mal y que su vida empeoró de manera notable”.

“Y realmente, ¿usted cree que aquello hubiera tenido remedio?”

“Sin duda, no teníamos una enfermedad grave, solo desajustes y falta de foco, pero aquello fue degenerando y murió, como otras muchas más”.

Aquella conversación le dejó a Juan una mezcla extraña de preocupación y optimismo. Por un lado le hizo pensar que su empresa era un poco como el equipo de futbol de su hijo, pero por otro se percató de que con las herramientas adecuadas podía evolucionar hacia ese equipo de juveniles, organizado, eficiente y eficaz.

Cuando jugaban en casa, habitualmente los padres iban con los chicos a tomar un aperitivo en lo que denominaban “confraternización del equipo”, aquel día Juan decidió saltarse el protocolo e ir directo a casa, la conversación con Mariano, así se llamaba el abuelo del compañero de su hijo, le había llegado hondo en su interior y quería leer alguno de esos viejos libros de gestión que guardaba en su biblioteca porque el mismo lunes iba a provocar importantes cambios en el departamento que dirigía y tenía que comentarlo con su jefe.

¿Y a ti, la comparativa de Mariano te recuerda algunos aspectos en tu empresa?. Existen muchas que funcionan guiadas por los acontecimientos, sin una planificación clara, sin un destino elegido, sencillamente donde nos lleve el viento, que tarde o temprano es a los acantilados.

Si hay algo que te ha resultado familiar te recomiendo que saques unas horas y las dediques a pensar y decidir el destino que quieres para tu empresa, si puede ser acompañado por un profesional mejor, posteriormente hagas un diagnóstico de disfunciones para evitar que degeneren en enfermedades y comiences a tomar acción cuanto antes, será la mejor inversión en tiempo que puedas hacer para tu negocio, de verdad que funcionar como un equipo juvenil no es tan complejo si pones los medios adecuados y no te imaginas cómo cambia el cuento …

Santiago Torre – Socio Coach Impulso Coaching de Negocios.

PLANIFICAR, SISTEMATIZAR Y DELEGAR EN LA PEQUEÑA/MICRO EMPRESA.

Hay miles de excelentes publicaciones que nos hablan de como planificar, sistematizar o delegar en un negocio. El problema es que la mayoría de estas propuestas chirrían mucho cuando las tratamos de aplicar a empresas con menos de 50 trabajadores y facturación por debajo de 10 millones.

El personal de nuestras pequeñas empresas es multifunción, tiene que asumir un cierto papel de bombero (sin pasarse, claro está) y no puede permitirse el lujo de soportar un sistema excesivamente burocrático.

Nuestra supervivencia depende de nuestra flexibilidad porque ante cualquier oferta que se pueda estandarizar la mediana y gran empresa siempre puede ser más competitiva. Y exactamente igual que estas empresas se esfuerzan en ser más flexibles (p. ej. botes de COCACOLA con tu nombre o ropa de ADIDAS con diseño personalizado) a la pequeñas no nos queda más remedio que luchar por ser más eficientes.

Y esto pasa obligatoriamente por Planificar, Sistematizar y Delegar más y mejor.

Un buen ejemplo es San Lamberto 2000, con la que tenemos el placer de colaborar desde hace un tiempo. Es una empresa familiar con más de 50 años de historia y una de las líderes en el suministro de productos de hostelería en Aragón donde siempre ha destacado por su orientación al cliente y a la calidad.

Hace dos años, tras haber superado la crisis a costa de un gran esfuerzo e implicación personal, decidieron emprender el camino que les debía llevar a mejorar su efectividad (alcanzar los objetivos) y eficiencia (rentabilizar los recursos).

Para hacerlo sabían el QUÉ debían hacer: aclarar responsabilidades, definir pautas de trabajo, fijar objetivos, seguirlos, etc.

Pero, ¿CÓMO?  ¿De dónde sacarían el tiempo para hacerlo sin causar perturbación en la operativa diaria? ¿Qué nuevos problemas se iban a generar? ¿Sería posible cambiar los hábitos del personal? …

Pues para empezar…… EMPEZANDO….e ir aplicando a cada área un proceso de:
Planificar, definiendo objetivos, prioridades, fases, etc.
        – Establecer un sistema de control de los objetivos.
        – Mover la voluntad de los miembros del área (lo que llamamos liderar).
        – Sistematizar las fases claves y críticas del área.
        – Delegar eficazmente.
Siguiendo los pasos que expondremos detalladamente en la próxima jornada que impartiremos en IBERCIDE el viernes, día 20: “SISTEMATIZAR LA EMPRESA. La forma correcta de trabajar.” (MÁS INFORMACIÓN)

En dos años SAN LAMBERTO 2000 ha cambiado casi la totalidad de su organización y operativa, mejorado su ambiente de trabajo, el desempeño profesional de sus integrantes, el servicio al cliente y los resultados sin haber recurrido a ningún sobreesfuerzo o exceso de autoridad.

Tienen meridianamente claro que la organización de la empresa es como un Fórmula 1 que hay que ir mejorando carrera a carrera y que su continua evolución es una enorme ventaja competitiva.

Podemos hacernos una idea de hasta qué punto esto es así al observar la tarjeta de visita del jefe de operaciones; en ella figura «Responsable de procedimientos internos”. Significativo ¿verdad?

Esta nueva orientación complementa a la perfección su vocación de servicio al cliente dotándola de nuevos niveles de versatilidad y estabilidad.

En un acto de generosidad que le agradecemos profundamente, ha aceptado nuestra invitación para hacernos partícipes de su experiencia y responder a vuestras dudas, cuestiones o preocupaciones desde el punto de vista del empresario/directivo en el próximo taller que impartiremos en Ibercide.

Si crees que debes reorganizar tu empresa no puedes perderte esta oportunidad.

La inscripción es gratuita pero debes reservar tu plaza en:

IBERCIDE el viernes, día 20: “SISTEMATIZAR LA EMPRESA. La forma correcta de trabajar.” (PROGRAMA E INSCRIPCIÓN)

TE ESPERAMOS.

Salvador Minguijón.

Como revertir una actitud laboral (o política) conflictiva.

Recientemente un cliente reflexionaba sobre cómo había logrado pasar de una situación crítica con los representantes sindicales a crear un ambiente de trabajo relajado y ejemplarmente colaborativo y productivo. Una verdadera revolución cultural implantada en poco más de un año con unos resultados empresariales por encima de cualquier expectativa por optimista que fuese.

Es posible que su análisis no sea extrapolable a todos los casos (¿o quizás si?) pero le he pedido permiso para compartirlo porque creo que es un testimonio muy valioso.

«En cuanto a …., yo puedo hablar de lo que aquí hemos vivido y que podría resumirse de la siguiente manera:

En primer lugar hay que entender y asumir que se ha creado un muro entre ambas  partes, este se ha ido formando poco a poco, y la escalada del conflicto ha ido creciendo.

¿Cómo se ha ido formando este muro? pues ambas partes han contribuido a hacerlo poniendo cada uno su ladrillo. Seguro que cada uno tiene su parte de responsabilidad.

En un primer momento, el conflicto existe pero no se manifiesta, y después va pasando de una cierta incomodidad a la tensión, a partir de ahí la comunicación entre las partes se cambia, se hace prácticamente nula.

Cada uno nos posicionamos en una parte de la mesa y comienzan las hostilidades. Cada parte empieza a interiorizar su rol y comienza a tener actitudes estereotipadas (Empresario enemigo del sindicato).
Sigue creciendo la hostilidad y esta ofuscación nos lleva a tener una comprensión inadecuada de las situaciones, y ya el muro que nos separa está muy alto y lo rematamos con actitudes agresivas, ya está dinamitada la relación: «conmigo o contra mí».

Hay que romper este muro y no va a ser fácil, para lo cual deberemos intentar comenzar a desmontarlo poco a poco.

1- Reconocer la existencia del conflicto, parece obvio, pero con las relaciones tan rotas requiere de un gran esfuerzo por ambas partes, hay que asumir que la existencia de conflictos no mana por sí misma, sino que es una oportunidad de aunar varios intereses y clarificar expectativas. Debemos de olvidar los rencores existentes y mirar hacia el futuro y no estar siempre viviendo en el pasado, los problemas enquistados etc. …

manos2-  Realizar un análisis objetivo de la situación, lo que implica  reconocer distintos puntos de vista.

3- Por acción, omisión, presunción….. por muchos motivos tú (nosotros) has aportado algo a esta situación. Hay que identificarlo, reconocerlo y corregirlo.

4- Gestionar la diversidad, elegir una estrategia en la que todas las partes se puedan sentir representadas.
Para ello hay que cambiar la comunicación (intentar que las reuniones sean constructivas, valorando diferentes alternativas), el tono debe ser diferente, tenemos que  romper los estereotipos, obviar lo negativo y buscar un punto de encuentro (que seguro que lo hay) y trabajar sobre él, congratularse ambas partes por los puntos de encuentro, favorecer el famoso win-win, (todos ganamos).

Bueno creo que me he enrollado demasiado…………….pero, como he dicho al principio, ha sido nuestra experiencia.”

Para mí, este testimonio, es la constatación de que un líder debe, en primer lugar, liderarse a sí mismo. Tienes que ser:

– Capaz de hacer una introspección y entender que es lo que le está llevando a tener determinadas actitudes.

– Ser suficientemente honesto como para juzgar si estas actitudes le está llevando a donde él quiere o debe ir.

– Tener el enorme valor de corregirlas.

Reflexionar- Ser honesto- Ser valiente

Fácil, ¿verdad? Pero entonces ¿cómo es posible que nos resulte tan complicado?

Pues en primer lugar porque tenemos muchos mecanismos neurológicos que nos llevan a tener inequívocamente identificados a nuestros enemigos y a estar atentos para interpretar las amenazas que suponen el más mínimo de sus gestos.

En segundo lugar porque esta visión la compartimos con todo nuestro equipo, con el cual nos sentimos comprometidos para luchar contra el enemigo común, reforzando el odio y no cediendo en ninguna batalla.

Por ello es difícil empezar a hacer un cambio de este tipo sin apoyo y más difícil todavía es que esta ayuda la recibamos de nuestro propio entorno, que estarán tan bloqueados como nosotros mismos.

Si tienes un problema de bipolarización en la empresa no lo pienses mucho; busca alguien que, por lo menos, te ayude a identificar lo que está pasando, preferentemente un buen profesional que no tenga la presión de mantener tu amistad u otros intereses que le lleven a refrendar tu propia visión.

Salvador Minguijón.

Gestión de las fortalezas. ¿Cuántas reinas tienes en tu tablero?

Una de las personas más inteligentes en el ámbito de concepción de un negocio que conozco es José Luis Bernal, actualmente Director General Adjunto del Área Corporativa de Negocio Directo en Mapfre.

Para que os hagáis una idea, fue el artífice de la revolución que supuso Línea Directa y su concepto low cost hace unos quince años en el sector del seguro del automóvil en España y en Mapfre ha liderado el desarrollo y la implantación de su marca Verti, una maniobra altamente delicada porque significaba compatibilizar dos culturas y conceptos radicalmente diferentes del seguro.

Pues bien, una de las características de José Luis es su avidez por estar al tanto de todo lo que pasa en su entorno, entenderlo y ser capaz de imaginarse escenarios futuros. Es decir, tiene una gran visión de negocio y verdadera pasión por los aspectos estratégicos.

Pero en el paso de Línea Directa a Mapfre estuvo un tiempo trabajando en Zurich. En este intervalo tuve ocasión de hablar con él una vez y me llamó la atención que varias veces nombro términos parecidos a focusing … Sin lugar a dudas Zurich lo había contratado para realizar un proyecto muy definido y no deseaban que pensase en otra cosa que no fuese los problemas de lanzamiento de este proyecto.

José Luis lo asumía y se lanzaba a si mismo mensajes para reforzar su voluntad, pero mientras tanto Zurich estaba desperdiciando el mayor potencial de esta persona, probablemente sumiéndolo en una frustración que le llevaría a abandonar la empresa.

Es como si tuviesen una reina y se empeñasen en que solo necesitaban una torre. Nada de mirar en diagonal, solo derecho…

Lo peor que te puede pasar no es que esta persona se termine yendo, es mucho peor que termine creyéndose que es una torre con tendencia a despistarse y se te quede en la empresa para siempre.

¿Pensáis que es algo improbable? No te puedes ni imaginar cuantas reinas tienes en tu tablero ahora mismo…

Salvador Minguijón.

Caso real de coaching ejecutivo

Antonio nos expone el ejemplo de una intervención con un ejecutivo de alto nivel cuya empresa ha crecido mucho y necesita enriquecer sus capacidades de repuesta con opciones más enfocadas a mover la voluntad de las personas.

EL COACHING EMPRESARIAL: Un gran descubrimiento – Por Josep Massó, Socio Director de TAX

La ayuda de un profesional externo (coach) para la planificación, seguimiento y control de la gestión empresarial, supone un gran valor para el empresario.

Cuando preguntamos a los empresarios que nos indiquen cuales serian sus principales problemas, inquietudes o hasta ilusiones, en la mayoría de los casos nos encontramos con una serie de respuestas que ya conocíamos o intuíamos: impagados, financiación, falta de implicación del personal, competencia… y un largo etcétera, que no nos resulta extraño toda vez que nosotros mismos en nuestros propios despachos lo hemos sufrido igualmente.

?????????????????????????Siempre ha sido para mí una inquietud constante la gestión de mi propio despacho entendido como una empresa: la gestión de las personas, clientes, recursos y conocimientos como pilares básicos del éxito de la empresa. Y esto que parece tan obvio resulta necesario en una actividad profesional que durante muchos años se había basado únicamente en el conocimiento y el crecimiento constante dentro de un entorno en el que los márgenes de explotación permitían no dedicar muchos esfuerzos en la gestión interna: los resultados lo permitían casi todo.

Pero esto ha cambiado desde hace unos años. La competencia en nuestro sector esta rebajando los precios de nuestros honorarios, y ello nos obliga a replantearnos la forma de trabajar (tecnología), la relación con el cliente (tiempo de dedicación) e incluso con nuestros colaboradores (retribución basada en la producción). Todo ello en un entorno en el que las distintas Administraciones Públicas se encuentran mejor preparadas en tecnología e información, exigiendo de nuestro despacho una constante mejora en la calidad de nuestros servicios.

Y es en este punto donde descubrí el “Coaching Empresarial” que resulta de aplicación tanto para la propia gestión de nuestros despachos, así como para iniciar una nueva oferta de servicios para nuestros clientes. Últimamente nos referimos a la necesidad de ofrecer a nuestro clientes “valor añadido” en nuestros servicios, para desmarcarnos o diferenciarnos de aquellos despachos que únicamente ofrecen las denominadas “comoditis”, tramitaciones básicas de declaraciones tributarias, seguros sociales y obligaciones formales que cada día se valoran menos.

Mediante el Coaching Empresarial podemos aportar a las empresas los siguientes beneficios:

  • Lograr los resultados deseados en lugar de buenas excusas.
  • Dar a la empresa o equipo de trabajo un claro rumbo hacia la efectividad.
  • Descubrir y aprovechar los recursos personales y/o profesionales latentes en cada uno.
  • Establecer un plan para llevar a cabo los objetivos y poder accionar con efectividad hacia ellos.
  • Aprender a transformar los problemas en oportunidades.
  • Utilizar adecuadamente la comunicación y producir cambios en la conducta personal.

El Coaching Empresarial nos permitirá afianzar la fidelización de nuestro cliente, aportándole soluciones a sus problemas y generando este “valor añadido” a nuestros servicios actuales.

Josep Massó

Socio director de TAX, cliente de Impulso Coaching de Negocios.

La PYME, abandonada a su suerte.

Hinchando la burbuja del emprendedor y pinchando el globo del pequeño empresario.

No lo puedo remediar; me produce cierta desazón el esfuerzo de nuestros gobiernos en lanzarnos a emprender aprovechando la “motivación” que supone un nivel alto de paro y una baja tasa de cobertura del desempleo.

No es muy diferente del pasado empeño (fomentado también por facilidades fiscales a todas las partes implicadas) en que todos comprásemos un piso…¡¡O dos!!

Las consecuencias son similares, la mayoría de los nuevos emprendedores perderán sus ahorros y quedarán con deudas familiares o sin amistades después de haber trabajado como esclavos durante unos meses o años.

Mientras tanto, en una actitud ultra liberal (difícil de entender si no fuese porque Ángela Merkel vivió su infancia y juventud bajo un régimen comunista burocrático y desastroso y que su política se está aplicando a 2.000 km de distancia) hemos dejado caer, y continuamos haciéndolo, a multitud de pequeñas empresas que eran perfectamente viables si se les hubiese dado el apoyo financiero, de adaptación a la nuevas circunstancias, de estabilidad legal, etc. necesario. En algunos casos, los más dolorosos, si las administraciones simplemente hubiesen cumplido con sus compromisos de pago.

Si uno de los problemas que tienen las PYMES españolas es su reducido tamaño, las consecuencias de las políticas que se están aplicando es que continúan cayendo el número de las que tienen asalariados y son sustituidas por microempresas sin personal. No olvidemos que el 99,88 % (2013) de las empresas españolas son PYMES, es decir, prácticamente todo nuestro tejido empresarial.

Yo creo que si hubiese habido una política de apoyo similar a la de EEUU, nuestro paro habría saltado, debido al estallido de la burbuja inmobiliaria, de los 2 millones que teníamos en el 2007 hasta los 3,5 millones que alcanzamos a mediados del 2009. Pero es que estamos en 4,5 millones… de PERSONAS QUE NO TIENEN TRABAJO, a pesar de haberse reducido drásticamente la remuneración de la fuerza laboral.

Las debilidades no son tanto la financiación y la flexibilidad laboral, sino especialmente culturales. En gran parte debidas a los hábitos adquiridos (o no desarrollados) durante una década de crecimiento sostenido que nos permitía avanzar si éramos capaces de, simplemente, mantenernos a flote.

Mi experiencia trabajando directamente con las empresas es que la mayoría, que cuentan con años de existencia, pueden reconducirse sin grandes problemas apoyándose en las habilidades que ya tienen consolidadas y depurando mínimamente sus puntos débiles y que esto resulta, además, rápido y fácil.

Salvador Minguijón.