El respeto al tiempo de nuestros compañeros de trabajo

El tiempo es siempre un recurso limitado y en el trabajo esta afirmación es todavía más cierta. Cada uno se las ingenia, con desigual resultado, para sacar el máximo partido del suyo.

En la empresa, una organización que siempre busca la eficiencia, es vital que sus miembros  respeten el tiempo de los demás y el suyo propio, en este último caso esforzándose, incluso y especialmente, en hacerse respetar.

La mayor muestra de respeto que puedes tener para con el tiempo de su compañero es darle la información que necesita para hacer su trabajo y hacerlo en la forma correcta, teniendo en cuenta las circunstancias en las que se encuentra en el momento en el que te estás dirigiendo a él.

Esto implica, adaptarse a sus hábitos de comunicación, hacerlo en el momento oportuno y con el medio pertinente.

Es una convención practica dar por sentado que cualquier error de interpretación siempre está en el emisor porque, a una mala, puedes recurrir a que te den feedback de lo que tu compañero ha entendido. Es posible que este paradigma no sea cierto en el 100% de los casos pero el asumirlo nos permite evitar muchos errores.

El segundo paradigma consiste en presuponer que tu compañero está haciendo algo importante que necesita concentración por lo que debes evitar, en lo posible,  interrumpirle  y debes dirigirte a él por el método que le genere la menor perturbación.

El tercero (o quizás sea el primero) escucharle atentamente, tratando de entender lo que te quiere transmitir. Abandonando la intencionalidad en la escucha de confirmar tus teorías o buscar puntos de discrepancia, esto es una escucha enfocada hacia nosotros. Hay que esforzarse en realizar una escucha focalizada en averiguar que es lo que te quiere decir tu compañero.

Estas tres simples premisas cultivadas hasta que se conviertan en hábitos pueden cambiar la dinámica de una organización.

Te animo a que lo experimentes.

 

Salvador Minguijón Peréz.

Delegado de Impulso Coaching de Negocios en Zaragoza.

La mejor herramienta para mejorar la productividad y el compromiso del equipo: Tu realimentación

Acabado el año es el momento para reflexionar que tipo de realimentación sobre su desempeño van a recibir nuestros colaboradores.

¿Ninguno? ¿Por pereza?, ¿porque no sabes cómo hacerlo?, ¿acaso das por supuesto que sabe lo que tú piensas?, ¿o bien es que temes su respuesta?

Si no lo haces, no debes esperar que tu gente mejore su desempeño, si lo consiguen será motu proprio, … “a pesar de ti”.

Yo tuve una experiencia realmente reveladora y sorprendente en este sentido. Eran los tiempos en los que estaba tratando de promocionar mi patente sobre el pago de los seguros del automóvil en función de cómo se utilizaba el vehículo (lo que ahora se conoce como “Pay as you drive” o “Usage-based insurance”)

Pues bien, la primera compañía que lo empezó a implantar comercialmente fue Progressive; te suministraban un pequeño aparato que conectabas al vehículo y podían registrar tus frenadas, aceleraciones, velocidades, tiempos y … creo que nada más. Con estos datos extrapolaban tu nivel de riesgo y si bajaba de un cierto umbral te ofrecían un descuento.

Mensualmente se emitía un informe al cliente sobre su conducta al volante e invariablemente se observaba una reducción de su riesgo en los meses consecuentes. Era el efecto de la realimentación; en realidad estos clientes no eran conscientes de que la violencia de determinadas maniobras implicaban un alto riesgo.

Fue una gran sorpresa descubrir que podían influir en la manera de conducir de los clientes y verificar que después los clientes mantenían esta tónica de forma permanente.

Pero fue todavía más sorprendente el hecho de constatar que si retiraban el equipo supervisor tras unos meses de adaptación y estabilización (aprox. 6 meses), los clientes mantenían sus nuevas pautas de conducta al volante y su riesgo no se modificaba. De hecho, la póliza Snapshot que es como se denomina, está funcionando desde hace casi una década con un gran éxito.

Pues eso; si quieres que tus colaboradores “se conduzcan” mejor, es decir, con mayor compromiso, más participación y más abiertos a los cambios, no olvides darles realimentación. Preferentemente siguiendo un proceso formal de evaluación de desempeño porque esto te ayudará a que el mensaje sea más claro.

Es bueno que les digas tu opinión, pero muchísimo mejor que tengan claro cuáles son sus objetivos, que estos sean consecuentes y que dispongan del canal de información periódico sobre la evolución de los mismos de tal manera que ellos mismos se puedan generar su propia realimentación.

De estos y otros temas relacionados con el desempeño, el compromiso y la motivación hablaremos en nuestro próximo programa en Ibercide.

http://obrasocial.ibercaja.es/iniciativa-emplea/zaragoza/gestion-del-compromiso-de-tu-equipo-motivacion-individual-modulo-1

¿Te apuntas?

Ayudamos a las pequeñas y medianas empresas a mejorar el rendimiento de personas y equipos.

Salvador Minguijón Pérez.

Gerente de una Pyme; liderar dirigiendo el foco.

Ya está, ya la hemos vuelto a pifiar; le hemos mandado a un cliente material etiquetado para otro destino. Inmediatamente llamamos a la persona de Calidad y le echamos una bronca; ella tendría que haberlo detectado en el momento de la producción. ¡Si es que no se entera! ¡Es imposible! ¡Se pasa todo el día en la oficina!

La cara de impotencia con la que aguanta el chaparrón transforma paulatinamente el cabreo del gerente en frustración y desesperación conforme va asumiendo que, con esta gente, el problema volverá a aparecer en unos meses.

En una gran empresa llamaríamos al responsable de Calidad para que nos informase de dónde, cómo y por qué se había generado el problema, teniendo muy claro que la responsabilidad del error recae sobre el departamento de producción. Tanto uno como el otro tendrían meridianamente claro en que deberían focalizarse; el primero en que esté definido un sistema de trabajo que garantice los compromisos adquiridos con los clientes y el segundo en definir y respetar estos sistemas de trabajo.

En nuestra PYME tenemos que ser polifacéticos asumiendo varias responsabilidades diferentes con intereses también diferentes. Así, por ejemplo, nuestra persona responsable de Calidad llevará el sistema de Calidad como en la gran empresa pero además se encargará de preparar muestras, realizar ciertas labores de apoyo técnico al departamento de producción tales como lanzar las ordenes de producción, vigilar la calidad de producción, recoger la documentación de producción, … etc.

Cuando le echamos la bronca por no darse cuenta del error nos estamos dirigiendo a su faceta de inspección de producción. Con ello provocaremos que esta persona se focalice hacia esta actividad y pierda el foco en lo que realmente debería ser su principal objetivo; disponer de sistemas de trabajo que garanticen la producción con calidad. Hasta el siguiente problema, en el cual la volveremos a reenfocar en otra cosa.

Es como si pretendiésemos guiar a nuestras personas a través de la oscuridad moviendo la linterna permanentemente para alumbrar objetos diferentes. No conseguiríamos más que marearlos. Y esto es precisamente lo que le pasará a nuestro responsable de Calidad.

En una gran empresa te puedes permitir el lujo de tener un especialista para llevar el sistema de Calidad. Si se le asignan otras funciones siempre será fácil que estén íntimamente ligadas a esto o que compartan el FOCO, por ejemplo, prevención de riesgos laborales, responsabilidad social, etc.

Por el contrario en las PYMES solemos tener a nuestra gente DESFOCALIZADA una gran parte de su tiempo. Tanto más frecuentemente cuanto más pequeña y más complejo su negocio.

Por lo menos tenemos que tener claro cuáles son las responsabilidades principales de cada uno de los miembros de la empresa y cuáles las colaterales que les hemos asignado para poder completar su dedicación temporal.

En nuestro ejemplo, obviamente la responsabilidad principal del responsable de Calidad es que tengamos un sistema de trabajo definido y que garantice la calidad de nuestros productos. Consecuentemente nuestra respuesta tendría que haber sido preguntarle que es lo que ha fallado y que es lo que tenemos que cambiar para que esto no se repita.

La falta de FOCO CLARO es, según mi experiencia, uno de los grandes problemas de la PYME, y si bien es un mal inherente a la necesidad de versatilidad organizacional, se puede sobrellevar si la dirección es consciente de la dificultad a la que se enfrenta su gente y efectúa una dirección coherente con esta problemática.

Te sorprenderá como se simplifica el trabajo de todo el mundo por el simple hecho de tener en cuenta esto.

Salvador Minguijón

Productividad Comercial – ESAMA

Os prometo que he estado mirando detenidamente como seleccionar los 3-15 minutos más interesante de esta charla de Andrés Frydman porque no me parecía oportuno colgar un video de más de una hora de duración.

Tarea imposible; cada minuto es valioso de tal manera que no he sido capaz de cercenarlo. Lo podréis juzgar vosotros mismos

Andrés Frydman es el CEO de ESAMA, una consultora internacional especializada en mejorar el desempeño comercial en empresas con grandes estructuras comerciales, con la que nosotros tenemos el placer y honor de colaborar en las implantaciones en España.

Salvador Minguijón Pérez

Cosas que no debes de delegar en tu equipo

Supongamos que has logrado formar un equipo realmente eficiente, es decir que comparta un objetivo, que entre ellos se repartan roles diferenciados y que se sientan corresponsables del proceso (la manera de trabajar) para alcanzar el objetivo común.

En estas condiciones el equipo estará dispuesto a repartirse generosamente y solidariamente el esfuerzo para alcanzar el objetivo.

NUNCA pretendas que el equipo se tenga que repartir los esfuerzos sin permitirles que participen en la decisión de considerar otras opciones. Lo único que consigues con esto es que aflore la sensación en el equipo de que para que gane uno tiene que perder otro. Un verdadero cáncer para el equipo…

Si tienes que tomar una decisión que no permite una solución del tipo de “todos ganamos” apechuga con la responsabilidad y tómala tu mismo. En caso contrario te arriesgas a que el equipo te proponga soluciones que no estás dispuesto a aceptar y que, al resultar muy complicado explicar las razones de ello, puede hacer que tu equipo pierda la confianza en ti.

Y, por supuesto, ten en cuenta que hay una relación biunívoca entre el objetivo y el sentimiento de equipo. Si, aun con la misma gente, lo que persigues no está claramente orientado hacia el objetivo común; olvídalo, PARA ESTO  NO TIENES EQUIPO, no pretendas que se comporten como tal.

 

 

Salvador Minguijón Pérez

LA HONESTIDAD DEL LÍDER

Al igual que otros muchos mamíferos, el hombre es un animal social que confía su supervivencia en la vida en comunidad.

Pero pertenece al pequeño grupo de mamíferos en los que estas comunidades no son manadas sino que se organizan asignándole roles diferenciados a cada uno de los miembros, y también del todavía más reducido número en los que los comportamientos son transmitidos a través de la educación familiar y prácticamente el único capaz de modificar significativamente estos comportamientos (cultura) de generación en generación.

Esta pequeña comunidad con roles diferenciados y capacidad de adaptar los comportamientos a los requerimientos del grupo es lo que llamamos equipo. Nuestro equipo.

La pertenencia al equipo tiene sobre el individuo un poder embriagador. Multiplica sus emociones y reduce sus miedos. Literalmente; puedes matar o dejarte matar por tu comunidad (equipo), lo vivimos todos los días.

Es como si el sentimiento de equipo estuviera hecho para potenciar el altruismo y compensar así la exagerada capacidad del raciocinio humano, que invariablemente nos llevaría siempre a comportamientos egoístas.

Así que no es de extrañar que la principal característica que se pida a un líder, esta persona en la que en gran manera vamos a depositar nuestra voluntad, sea la honestidad.

Y que el mayor peligro y, por lo tanto reticencias, para integrarnos en un equipo es que nos utilicen; que nos manipulen.

Manipular es muy sencillo, basta con hacer que compartamos pecados, nos imponga un enemigo común o sintamos que tenemos el mismo problema para que el líder manipulador, no por ello malintencionado, se adueñe de nuestra voluntad.

Atención!! No solo de nuestros actos, que por supuesto, sino de nuestra capacidad para discernir entre lo que está bien o mal, lo que nos conviene o no y en definitiva de lo que queremos o no hacer.

La naturaleza es un equilibro de fuerzas y para compensar nuestro impulso por integrarnos en equipos, nos ha dotado también de ciertos antídotos para evitar que puedan abusar de nosotros.

La fidelidad, que nos impide por ejemplo, que podamos disfrutar viendo ganar al Madrid si somos del Barcelona o “sentirnos empresa” si nos “sentimos clase trabajadora”

La desconfianza, ¿hasta qué punto, este equipo, va a devolvernos lo que tan altruistamente le estoy dando y me dejará integrarme como un miembro más?

El escepticismo, ¿creo que esté equipo, con los medios y organización de que dispone, va a alcanzar sus objetivos?

Compatibilidad del proyecto ¿Va este equipo en la dirección en la que yo quiero ir o su objetivo es divergente con mis valores y/o motivadores? ¿Me conformo con simplemente ir acompañado, no importa a dónde?

El líder del equipo es la persona que mantiene al grupo unido en consecución de un objetivo, su responsabilidad es gestionar todas estas fuerzas de atracción-repulsión que condicionan el compromiso de cada uno de los miembros con el equipo.

Solo cabe hacerle consciente de la responsabilidad que asume y pedirle que sea, ante todo, honesto.

 

Salvador Minguijón Pérez.

 

PAUTAS PARA GESTIONAR EQUIPOS

Cuando nos integramos en un grupo tenemos algunas pautas de comportamiento muy interesantes.

Una de ellas es la búsqueda de un papel (rol) en el propio equipo en el que nos sintamos cómodos y nos dé pie para que nos reconozcan como miembros. Algunos asumirán roles alineados con el objetivo compartido pero no hay ninguna garantía de que, entre otros, no adoptemos el rol de rebelde con respecto a la jerarquía, el de victimismo o incluso el de mártir que, al fin y al cabo es la forma más cómoda de ser un héroe.

La estrategia más efectiva para evitar estos roles perniciosos es adelantarnos en la asignación de tal manera que nadie tenga la necesidad de hacer papeles indeseados.

Es más o menos lo que Belbin nos viene a recomendar con su catálogo de roles.

Otro fenómeno interesante y peligroso es el riesgo de formación de camarillas que tratan de influir en el liderazgo del grupo, especialmente y exponencialmente importante cuando el grupo supera las 6 personas.

La recomendación en este caso suele pasar por tratar de mantener los equipos con un estrecho margen de miembros, entre 3 y 6. Aunque claro, también podrías hacer lo mismo que con los roles; organizarlo tú antes de que surjan camarillas no deseadas.

Consideremos, por otra parte, que el juego es el mecanismo más natural de aprendizaje en los mamíferos sociales. Parece que últimamente hemos recordado esta antigua pauta renombrándola como Gamificación y términos similares.

Ahora bien, supón que tu equipo son 23 niños de primaria que tienes que integrar (sin dejar a ninguno en el camino) en un ambicioso proyecto.

Quiero que veas atentamente este video en el que Buenafuente y  Berto Romero entrevistan a César Bona; es un ejemplo de verdadera maestría en la gestión del juego, las camarillas y roles.

http://www.lasexta.com/programas/en-el-aire/entrevistas/cesar-bona-educacion-deberia-estar-encima-cualquier-grupo-politico_2015011600011.html

 

Salvador Minguijón Pérez

La influencia del grupo

En el ultimo taller surgió una pregunta sobre como movilizar la voluntad del típico miembro toxico de nuestro equipo, es decir; que ni quiere, ni quiere que los demás quieran.

La respuesta era que una vez quemados todos los cartuchos individuales siempre nos queda la presión del grupo; si todos se mueven, y es una persona normal, él no se va quedar quieto. Evolucionará con el grupo y, de hecho, frecuentemente mejor porque se le ha resuelto un conflicto del que no sabía salir.

¿Os habéis fijado en el último niño? No se cae… se tira para ser como sus compañeros y se siente muy feliz por ello!!

Lección de venta minorista en Fantoba

Sábado a última hora de la mañana.

Nosotros también quedamos capturados por el escaparate de Fantoba.

¿Qué tal un merengue compartido para postre ..?

La pequeña tienda está repleta de madrileños de avanzada edad que han entrado buscando la famosa trenza (supongo que de Almudevar, aunque ellos no lo tenían muy claro).

Como la vida está llena de sorpresas, me encuentro asistiendo a una lección magistral de venta minorista.

Las dos dependientas, lejos de sentirse agobiadas, mantienen una alegre charla con los clientes.

Cuando entramos nosotros una de ellas nos acoge con una mirada, un gesto y una sonrisa.

Hablan en voz alta, refrendan y matizan los comentarios de su compañera, y mientras van envolviendo las compras como si se tratase de joyas, nos vamos enterando de que ellos se hacen todo, no entra nada fabricado de fuera, que llevan desde el tiempo de la Maricastaña, que el chocolate lo amasan las mujeres porque aguantan más mientras que el guirlache lo hacían los hombres porque era un trabajo muy enérgico, las diferencias entre las diferentes trenzas, cómo hay que conservarlas, lo que se puede congelar y lo que no, que trabajan 18 personas artesanalmente y que, claro, no hay comparación …

Los madrileños van acopiándose de trenzas, guirlaches, bombones, frutas de Aragón para ellos y para sus amistades, mientras nosotros nos sentimos plenamente integrados porque cada poquito tiempo las dependientas nos dirigen una mirada a la que nosotros contestamos con un pequeño gesto de conformidad.

Cuanto nos toca y pedimos un solitario merengue, la dependienta se lamenta del tiempo que nos ha hecho esperar y del cual nosotros ni nos hemos dado cuenta, nos dice que tiene tres tipos de merengue y nos describe sus sabores. Pero nuestra intención es clara; solo queremos un merengue para los dos.

Mientras nos envuelve el merengue nos regala un par de barras de guirlache en desagravio por el tiempo que hemos esperado, y en la conversación (y entre las miles de cosas de las que se puede hablar en esta tienda) surge algo sobre los Maroni; los suyos no son exactadamente como los franceses, son más un bombón. Sin más, nos ofrece probarlos, pero la verdad es que así, antes de comer, no nos apetece…… y NOS LLEVAMOS UNA CAJITA DE 9 UNIDADES……

¡Qué maestría!

¡Qué contento se queda uno cuando le atienden bien!

¡Qué bien se lo pasaban en el trabajo!

Y

¡Qué rentable para el negocio! Porque…

…cuesta exactamente lo mismo hacerlo bien que hacerlo mal.