3 Pautas para dirigir personas

Recientemente he publicado un artículo sobre la relación que existe entre los niveles del organigrama y la perspectiva temporal. Como siempre, me inspiro en problemas y situaciones comunes que yo vivo en las empresas con las que relaciono y, en este caso, quería remarcar la razón por la que es dificultoso para una persona compatibilizar determinadas funciones.

Al comentar lo que representan las líneas del organigrama abrí un melón inmenso y, cuando menos, quiero hacer algunas aportaciones al tema.

En este caso me voy a referir a la línea que une a un ejecutivo con las personas que tiene a su cargo y solo en relación a lo que implica DIRIGIR a estas personas. En otras oportunidades hablaremos de liderar, motivar, comprometer, desarrollar, etc.

Básicamente dirigir implica tres cosas:

  1. Asegurarnos de que la persona cumple con sus obligaciones
  2. De que dispone de medios y capacidades para hacer su trabajo
  3. De que sus actividades están organizadas y planificadas

Parece fácil ¿verdad?. Pues no lo es tanto. La dificultad radica en que esto significa, en gran manera, darle la vuelta al organigrama y asumir que:

El organigrama invertido

los directivos son servidores de sus trabajadores.

Es un concepto en el que insistía repetidamente Lopez de Arriortua (¿os acordáis del Superlopez de GM y VW?) y que yo, como proveedor de estas empresas, aprendí a fuego cuando su equipo entró a saco en nuestra planta y nos “planificó” un programa de mejoras, muchas de ellas aportadas por nuestros propios trabajadores, que se traducía, claro está, en plan de reducción de precios.

Vamos a ver algunos matices respecto a cada uno de estos puntos:

1- Asegurarnos de que cumple con sus obligaciones

Respecto al primer punto, las obligaciones de un trabajador están ligadas a su salario, tal y como contemple el convenio que esté vigente en tu empresa.

Un ejemplo típico es este tipo de descripción: Oficial de Segunda.  Es aquel operario que  conoce  y  practica  todas  las  operaciones propias de un oficio, con rendimiento y calidad de trabajo normales. Puede trabajar también individualmente o en equipo.

A veces estas descripciones funcionales basadas en la autonomía, capacitación, complejidad y responsabilidad con respecto a otras personas, no son fáciles de encontrar porque están perdidas en un montón de “vestigios históricos taylorianos” de descripciones operativas que poco a poco, por suerte, van desapareciendo de nuestros convenios.

Su superior tiene la obligación de que, como mínimo, se cumpla con esta definición, esto quiere decir que tiene que reaccionar cuando su rendimiento baje del umbral de la normalidad y, por supuesto, nunca puede “aparcarlo”. A veces es difícil, pero debemos asumir que si no lo hacemos estamos incurriendo en una dejación de funciones cuya consecuencia será el fomento de la holgazaneria social (efecto Ringelmann).

La otra cara de la moneda es que tenemos, en correspondencia, la obligación de asegurarnos de que a nuestra gente se le paga acorde con la función que desempeña.

2- El trabajador dispone de medios y capacidades para hacer su trabajo

Este aspecto constituía una de las palancas clave que utilizaba el equipo de Superlopez; sencillas herramientas y/o disposición de las mismas para evitar pequeñas interrupciones de producción o sobreesfuerzos de atención. A esto se le unía una explicación a los trabajadores y la toma en consideración de su opinión.

¿Cómo es posible que nuestros operarios aportasen ideas a estas personas extrañas y no lo hubiesen hecho con nosotros? Pues sí, muy sencillo; nunca les habíamos preguntado.

La cuestión es que nuestra exigencia de productividad pierde toda credibilidad cuando al operario no le corta bien la tijera y le decimos que siga así o que pare el proceso 15 minutos para afilarla. Los mensajes que emanan de nuestras acciones son mucho mas potentes que los de nuestras palabras.

3- Sus actividades están organizadas y planificadas

Este punto, con ser mas que obvio, suele ser el punto donde más fallamos. En España tenemos muy asumido que el esfuerzo lo puede todo y solemos ser bastante voluntariosos.

Pero … sin la debida organización o planificación el esfuerzo es muy poco productivo … y esto nos penaliza drásticamente en una comparación con nuestros vecinos del norte.

Además ¿te has planteado alguna vez lo que tu gente comenta sobre ti cuando se juntan?

¡También para ellos TUS CARENCIAS en este punto son obvias y son muy conscientes de que las tienen que cubrir con SU ESFUERZO, bien físico, mental o de atención!

Es el tema recurrente en las maquinas de cafe o en los viajes. Todos lo hacemos; preferentemente nos centramos sobre nuestros jefes directos y, cuando nos falta algo que se pueda criticar echamos mano de los entrenadores de futbol o los politicos; ahí siempre hay tema …

El empresario se enfrenta a un universo de problemas diferentes; rodéate de personas que te ayuden a resolverlos, en SECOT.org puedes encontrar directivos experimentados que te apoyarán desinteresadamente.

Mándame un email y hablamos …

Un abrazo.

  1. Salvador Minguijón Pérez
  2. Senior de SECOT – Seniors Españoles para la Cooperación Técnica.
  3. Asesor en Organización Empresarial y Mejora del Desempeño Profesional y de Equipos.
  4. Email: salvadorminguijon@salvador-minguijon.es
  5. Tel.: +34 649 49 17 70
  6. Skype: sminguijon
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